Риск-менеджмент с точки зрения аудитора

Риск-менеджмент с точки зрения аудитора

Автор: Бакиев Анвар Алимжанович, специалиcт Группы контроля качества и методологии ТОО "НАК Центр Аудит Казахстан"

Источник: Интернет-издание GAAP.RU

http://www.gaap.ru/biblio/avtor/bakiev/articles/007.asp

Роль аудитора в риск -менеджменте

С момента принятия Международных стандартов аудита в качестве основы для проведения аудита, понятие аудита субъекта было существенно расширено и перестало ограничиваться исключительно проверкой бухгалтерских записей и налоговой отчётности аудируемого субъекта. Аудит стал многопрофильным мероприятием, включающим проведение анализа финансовой деятельности, изучение системы внутреннего контроля, изучение законодательной и регулирующей среды предприятия, изучения присущих субъекту рисков и их влияния на финансовую отчётность и на возможность субъекта действовать непрерывно и т.д.. Такое расширение повлекло необходимость в повышении квалификации аудиторов, в получении новых знаний, разработке новых методик и приобретение новой практики в аудите.
Не смотря на то, что цель аудита – это выражение уверенности о финансовой отчётности субъекта, как показала мировая практика, и что нашло выражение в Международных стандартах аудита, невозможно выразить какую-либо разумную уверенность о финансовой отчётности, не изучив деятельность аудируемого субъекта и не оценив, связанные с деятельностью риски. При этом, достаточно разумный является подход в изучении рисков, связанных только с финансовой отчётностью, однако наряду с такими рисками, аудитор всё-таки должен изучать и операционные и прочие риски, с тем, чтобы изучить возможность субъекта действовать в обозримом будущем, оценивать степень влияния нефинансовых рисков на некоторые элементы финансовой отчётности, такие как резервы, оценку активов и другие.
В настоящей статье, мы хотим показать понимание аудитора процесса риск менеджмента и дать несколько простых рекомендаций по внедрению риск менеджмента малых и средних субъектах. В виду обширности вопроса управления рисками, мы рассмотрим систему управления рисками, способными повлечь существенные искажения в финансовой отчётности.
Актуальность данного вопроса возникла из требования одного из Международных стандартов аудита об изучении рисков и процесса риск менеджмента в аудируемом субъекте. Понимание рисков субъекта исходит из понимания целей и стратегий субъекта и служит для определения возможных искажений в финансовой отчётности, а понимание процесса управления рисками служит пониманием системы внутреннего контроля, что также может послужить определением рисков существенных искажений в финансовой отчётности и получением понимания отношения руководства к внутреннему контролю.
Хочется отметить, что при назначении и проведении аудита, вопрос управления рисками будет изучаться аудиторской командой, по крайней мере, должен изучаться и не должен рассматриваться, как неуместная деятельность аудиторов. Скорее всего, отсутствие формального управления рисками в компании не скажется на результатах аудиторского отчёта. Однако в случаях наличия существенных слабостей или полного отсутствия процесса управления рисками, руководство субъекта получит информацию о таких слабостях, а также, возможно получит рекомендации по вопросам управления рисками. Таким образом, хочется ещё раз заострить внимание заказчиков аудиторских услуг на хорошем понимании деятельности аудиторов и самого процесса и сути аудита финансовой отчётности.

Для чего необходимо управлять рисками?

С точки зрения аудитора, налаженный процесс управления рисками в аудируемом субъекте, может снизить время на изучение рисков, путём использования информации, произведённой самим субъекта, получить уверенность в надёжности некоторых компонентов внутреннего контроля, снизить масштаб аудиторских процедур.
С точки зрение субъекта выгоды от внедрения риск менеджмента могут составлять:

1 Поддержка стратегических и бизнес планов;
2 Избежание убытков, неоправданных расходов, мошенничества внутри субъекта.
3 Эффективное распределение ресурсов;
4 Улучшение эффективности бизнес процессов;
5 Предотвращение появления неожиданных сюрпризов;
6 Быстрое принятие и использование новых и благоприятных возможностей;
7 Улучшение систем внутреннего контроля;

Что такое риск-менеджмент?

Управление рисками организации – это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и другими сотрудниками, который начинается при разработке стратегии и затрагивает всю деятельность организации. Он направлен на определение событий, которые могут влиять на организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также контроль того, чтобы не был превышен риск-аппетит организации и предоставлялась разумная гарантия достижения целей организации1.
При этом хотелось бы отметить, что управление рисками стало лучшей практикой2 в организациях любого размера, с той лишь разницей, что в небольших субъектах процесс управления рисками носит менее формальный характер. На наш взгляд внедрение риск менеджмента в нашей стране встречает основополагающие проблемы, тормозящие интеграции мирового бизнес опыта и создающие реальные угрозы бизнесу (см. табл. для просмотра кликнуть дважды).

Внедрение процесса управления рисками.

Любая система управления рисками будет базироваться на следующих принципах:

1 Непрерывность процесса управления рисками, охватывающего всю деятельность субъекта;
2 Участие всего персонала субъекта в процессе;
3 Взаимосвязь со стратегией и целями субъекта;
4 Применимость на каждом уровне и подразделении субъекта, включая анализ портфеля рисков на уровне организации;
5 Нацеленность на определённые события, которые могут влиять на субъект и управление рисками таким образом, чтобы они не превышали готовности субъект идти на риск (риск-аппетит);
6 Создание гарантий достижения целей субъекта;

Процесс управления рисками должен состоять из действий, вытекающих друг из друга или пересекающихся друг с другом и непосредственно друг на друга влияющих. Необходимо иметь в виду, что управление рисками не линейный, но циклический процесс. Ниже мы представим развёрнутый процесс управления рисками, а в дальнейшем предложим упрощённую схему управления рисками для «новичков» в риск менеджменте (см. таблицу, для просмотра кликнуть дважды).

Каждый компонент процесса управления рисками включает в себя несколько субкомпонентов, превращаясь таким образом в специализированную отрасль менеджмента. Для простоты понимания и для целей использования небольшими субъектами, предлагаем процесс управления рисками, основанный на 6 компонентах:

1 Оценка риск аппетита и постановка целей;
2 Определение событий и рисков;
3 Оценка рисков;
4 Реагирование на риски;
5 Разработка и внедрение средств контроля;
6 Мониторинг.

Оценка риск аппетита и постановка целей.

Первым шагом в построении системы риск менеджмента будет определение риск аппетита субъекта.
Риск аппетит, другими словами можно назвать масштабом приемлемого риска, это мера риска, которую субъект считает допустимой для себя. На уровень риск аппетита будет влиять стретагия субъекта, а уровень риск аппетита будет влиять на степень разработки всех иных компонентов процесса управления рисками. Образно можно представить себе обратную пропорцию между величиной риск аппетита и надёжностью и детализацией иных компонентов процесса управления рисками. Так чем выше будет риск аппетит, тем менее детальные и надёжные будут процессы управления рисками. Но это не означает, что установление высокого риск аппетита нежелательно для субъекта. Всё будет зависеть от экономической целесообразности затрат ресурсов на внедрение процессов управления рисками и возможными потерями в случае возникновения рисков.
Риск аппетит может быть оценён как в качественном выражение (высокий, средний, низкий), так и в количественном выражении, отражающем уровень роста и доходности субъекта.
После того, как риск аппетит установлен, субъект может определить соответствующие для него цели. Категории целей, затрагивающие различные аспекты деятельности указаны ниже (см. табл., для просмотра кликнуть дважды).

Определение событий и рисков

Второй шаг заключается в рассмотрении событий, которые могут помешать выполнению целей. Определение таких событий является критическим шагом и требует хорошего понимания бизнеса субъекта, его целей и его среды.
Примерный перечень событий, которые могут оказать влияние на субъект выглядит следующим образом (см. схему, для просмотра кликнуть дважды).

События, способные оказать влияние на субъект, а тем более последствия возникновения этих событий всегда строго индивидуальны и могут время от времени изменяться. В дополнение к определению неблагоприятных событий, субъект может определять для себя и благоприятные события.

Оценка рисков

Определив риски, субъект должен определить последствия наступления таких рисков и дать оценку рискам.
Последствие наступления рисков определяется путём ответа на вопрос «Итак, что может пойти не так?». Например, субъект определил для себя риск внутренний риск мошенничества и вытекающие из него риски хищения со складов, взяточничества старшего персонала, фиктивные расходы. Таким образом аудитор будет оценивать уже конкретный риск, конкретное неблагоприятное воздействие.
Оценка рисков может выражаться, как в качественном выражении (высокий, средний, низки), так и в количественном, например, от 1 до 5 и включает в себя:

1 Оценку вероятности возникновения; и
2 Оценку степени влияния на субъект.

Вероятность представляет собой возможность того, что данное событие произойдет, в то время как влияние отражает его последствия. Общая величина риска будет равнять произведению этих величин.

Реагирование на риски

Реагирование на риски предполагает собой различные варианты управления рисками. Субъект выбирает сначала самые значительные риски, оценённые по самой высокой шкале, при этом необходимо помнить, что не необходимости рассматривать те риски, распределение ресурсов на которые превысит величину неблагоприятных последствий.
Ниже указаны способы управления рисками.




Риски могут быть:
- Смягчены
Это самый частый ответ на риск и часто принимает форму контролей. Другое смягчение рисков может включать пересмотр политик и процедур, изменения организации, наём дополнительного персонала и инвестирование в новые технологии.
- Разделены
Риск может быть разделен с другими субъектами, например путём формирования совместных предприятий.
- Ограничены
Это может быть достигнуто снижением или остановкой деятельности или поиском альтернативных путей для достижения желаемого выхода.
- Повышены
Это применимо к рискам с выходом, который очень желателен. Такие риски нуждаются в эксплуатации – не контроле. Ответом на такие риски будет поиск путей максимизации выгоды.
- Обменены
Это включает аутсорсинг или другие контрактные соглашения с третьими сторонами и покупку страховых полисов.
- Приняты
Это означает непринятие каких-либо действий в отношении риска. Такие риски признаются приемлемыми.

Разработка и внедрение средств контроля

Определив виды реагирования на риск, субъект должен определить средства контроля, необходимые для обеспечения надлежащего и своевременного реагирования на риски. Субъект должен:
1 Сформулировать что требуется сделать, кем и когда будут выполняться конкретные действия;
2 Рассмотреть взаимодействие рисков и разработать средства контроля в отношении главных областей рисков или наборов рисков;
3 Назначить лиц, ответственных за управление рисками;
4 Утвердить планы управления рисками.

Мониторинг результатов

Мониторинг результатов необходим в виду того, что в субъекте могут изменяться цели и соответственно риски и процедуры управления рисками.
Мониторинг может осуществляться как в ходе текущей деятельности, так и путем проведения дополнительных периодических проверок. Средства мониторинга могут включать в себя:

- Обзор ключевых индикаторов;
- Сравнение процессов и продуктов с бюджетом;
- Пересмотр целей, рисков и процедур управления рисками и т.д.

Таким образом, субъект может установить простейшую процедуру управления рисками, которая может оказать действенный эффект на его деятельность. Со стороны аудитора, в любом случае, будет ли в субъекте какая-либо формальная процедура управления рисками или не будет, аудитор в любом случае изучит цели, риски и средства управления рисками в субъекте и на основе такого понимания, оценит эффективность средств контроля в субъекте и влияния рисков на финансовую отчётность.

1Управление рисками организаций. Основа Комитета спонсорских организаций комиссии Дж. Тредуэя

2Под «лучшей практикой» понимается формализация уникального успешного практического опыта. Согласно идее лучшей практики, в любой деятельности существует оптимальный способ достижения цели, и этот способ, оказавшийся эффективным в одном месте, может оказаться столь же эффективным и в другом. Определение «лучшей практики» взято из материалов Википедии.

Ігор Шило: Не бійтеся прописувати бізнес-процеси

Ігор Шило: Не бійтеся прописувати бізнес-процеси

Автор: Олександр Різенко

Джерело: innovations.journal'2009
http://innovations.com.ua/uk/interview/6/41/966

Ігор Шило – викладач бізнес-процесів у kmbs та провідний український консультант у сфері управління компанією. Ігор консультував компанії СМіМ, Мотовілихінські заводи, ЮКОС, ЛУТЭК, Кузбасський харчовий комбінат, LC Group, An Sin, Sterling Group S.A. (Представництво в Україні), ALEF Україна, Індустріал Сервіс, Polistar, Малінська паперова фабрика – Корпорація «Vicor».
Ігор Шило має досвід Міжнародного стажування по програмі МВА «Управління змінами» (Шанхайський університет економіки та фінансів, Шанхай, 2008), Бізнес школа IESE (Університет Наварра, Барселона, Іспанія, 2000), Loyola College (Балтимор, США, 2000), Польсько-Японський менеджмент-центр (Варшава, Польща, 1999), University of Hartford, University of Massachusetts, Boston College and Columbia University (Краків, Польща, 1997).

У інтерв’ю Ігор Шило поділився досвідом прописування бізнес-процесів в компанії та розповів, яким чином вони можуть підвищити ефективність підприємства.

Innovations: Що таке бізнес-процеси та чому ця тема є настільки важливою для українських компаній?

Ігор Шило: Існує багато визначень поняття «бізнес-процес». Найбільш простим та зрозумілим як для власників компаній, так і для управлінців є наступне: бізнес-процес – це набір кроків, який дозволяє із «чогось» зробити «щось». І зробити це правильно. При цьому результат, якого буде досягнуто, відповідатиме вимогам чи то зовнішніх споживачів, чи внутрішніх.
Проблема бізнес-процесів зараз набуває все більшої актуальності для українських компаній. За останні 5-6 років фірми вже наче і навчилися спілкуватися із зовнішніми споживачами – маркетинг у країнах СНД здійснив значний стрибок у бік якості. Це означає, що у компаній та їхніх керівників з’явилося чітке розуміння необхідності бути клієнтоорієнтованими. І це не обмежується самими лише деклараціями, а й реалізовується в діях. Що ж стосується внутрішніх споживачів та процесів між ними (співпраця між різними підрозділами компанії, досягнення синергії), то відповідного розуміння клієнтоорієнтованості, на жаль, ще немає. І, як мені здається, найближчі 2 роки на це навіть не можна сподіватися.
Важливість бізнес-процесів полягає у здатності забезпечити внутрішню клієнтоорієнтованість компаній. Усвідомлення того, що існує внутрішній споживач, до якого можна та варто ставитися як до споживача зовнішнього (і це гарантуватиме якість усього ланцюжка заробляння компанією грошей), до українських компаній ще не прийшло. Принаймні я поки не можу похвалитися, що бачив компанії, у яких не лише було б створено інститут внутрішнього споживача, а й де б він ефективно функціонував.
Єдине, що на сьогоднішній день є істинним, це теза: «Представники маркетингу, фінансів, виробництва та логістики ненавидять одне одного сім’ями». Оскільки, як показує досвід викладання та консультування, мало хто з керівників компанії може чітко проілюструвати схему, завдяки якій фірма заробляє гроші. І це при тому, що насправді кількість стандартних бізнес-процесів, зафіксованих міжнародними організаціями, достатньо обмежена (близько 14-15).

Innovations: Чому українські компанії досі не усвідомили важливості бізнес-процесів?

Ігор Шило: Річ у тім, що надто добре все було на ринку. Рішення про необхідність зайнятися бізнес-процесами приймаються в момент, коли на ринку відбувається «згортання». Коли ж справи ідуть чудово і потік доходності дозволяє відпочивати на островах і не перейматися ефективністю, то займатися внутрішніми болячками – не актуально. Зуміти б використати наявні можливості. І так все добре працює, для чого щось змінювати. До того ж – а раптом виявиться, що наша схема не ідеальна... (при цьому неважливо, що у конкурентів вона також не ідеальна).
А чи стане ідеальна схема отримання доходу конкурентною перевагою? Ну забезпечить вона зростання у 2%, але ж за таких ринкових умов (зробімо невеличку поправку – умов докризових) можна просто змусити продавців рухатися швидше і приріст буде не меншим.
Кому за таких обставин усі ці бізнес-процеси потрібні?!

Innovations: Які компанії можна вважати еталонами з точки зору прописування та впровадження бізнес-процесів?

Ігор Шило: Для цього достатньо відкрити будь-яку книжку з реінжинірингу бізнес-процесів – там цих компанії сила-силенна, особливо японських. У японців, до речі, все відбувається достатньо хитро. На перший погляд, вони наче і не говорять конкретно про бізнес-процеси. Єдине, на чому вони концентруються - потокове виробництво. Насправді ж – це той самий бізнес-процес.
Дуже цікавою є позиція сучасних еталонних підручників з операційного менеджменту. Зазвичай на перших сторінках автори писали фразу: «Операції – це кроки, завдяки яким вхідні ресурси можна перетворити на реальний продукт для зовнішнього або внутрішнього споживання». Дехто це називає бізнес-процесом. Після цього в підручниках наводили схему:

Операція - Функція - Підпроцес - Бізнес-процес

Якщо про бізнес-процеси в книжці потім і згадується, то лише в кінці.

Innovations: Які Ви можете назвати тренди у сфері бізнес-процесів?

Ігор Шило: Я вважаю, що зараз настав час для тих, хто займається практикою операційного менеджменту і бізнес-процесів, концептуально поглянути на схему заробляння грошей компанією. У даному випадку йдеться не про маркетингові концепти, на кшталт створення «цінності для споживача». Йдеться про те, як менеджерам слід приносити прибуток для власника чи акціонерів компанії. Для цього конче потрібно об’єднати зусилля тих, хто займається управлінням виробництвом та бізнес-процесами. Якщо цьому «дуету» в поміч надати інструменти теорії обмежень, то результати можуть бути приголомшливими. До того ж, зараз у багатьох власників компаній та управлінців вищої ланки немає єдиної фундаментальної бази щодо процесного підходу у зароблянні грошей та створенні кінцевого продукту.
Усі 3 сфери - операційний менеджмент, бізнес-процеси й теорія обмежень - повинні працювати разом, синергійно. Це створюватиме стратегічну схему отримання компанією прибутку.

Innovations: Для чого компаніям прописувати бізнес-процеси?

Ігор Шило: Річ у тім, що більшість компаній уже починає уявляти портрет ідеального споживача. Маркетологи охоче повідомляють: «У цієї людини є гроші. Система споживчих уподобань даної особи є наступною... Наш продукт чи послуга своїми характеристиками повинна “влучати” у ці параметри. У відповідь на це споживач буде готовий віддати нам свої “кровні”». На даному етапі починається найцікавіше – потрібно об’єднати зусилля керівників багатьох відділів, які, як я уже казав, конфліктують сім’ями, для того, щоб налаштувати схему отримання грошей від клієнтів.
При цьому не потрібно забувати просту істину: «Скільки коштувало компанії виробництво такого продукту?». Як каже один популярний автор: «Виготовляти якісне взуття можна і в Антарктиді, проте у скільки це обійдеться? Чи буде такий товар конкурентноздатним?». Тому друга «складова» бізнес-процесів – це не лише якість виготовлених товарів, але й ефективність виробництва – обсяг часових та фінансових витрат, потрібних для отримання якісного продукту.
За таких умов дуже легко формується система цілей компанії. Адже виходить, що певна цільова функція успішності (прибуток власника) залежить від 2 параметрів – якості товару чи послуги та ефективності. На основі цього можна легко побудувати дерево цілей компанії, цинічно та достатньо прагматично і при цьому - якісно. Якщо маркетологи забажають «одягти» на це цифрові показники та оболонку клієнтоорієнтованості, вони це зроблять. Потім прийдуть HR-и і «одягнуть» ще й внутрішньокорпоративну культуру. Якщо ж усе це «пропустити крізь сито», то залишиться жорстока правда життя – як із кишень клієнтів отримати гроші і при цьому зробити їх лояльними, щоб це не стало разовою акцією.
Варто сказати, що в компаніях не завжди вітають таку жорстоку правду, особливо представники різних департаментів. І передусім через те, що вони переконані – схожі тези насправді все спрощують і змушують забувати, що люди працюють не лише задля виманювання грошей з кишень клієнтів, а заради деяких вищих цілей.

Innovations: Хто в компанії повинен займатися створенням і прописуванням бізнес-процесів?

Ігор Шило: В одних компаніях цей департамент може називатися відділом розвитку, в інших – якості та розвитку, ще в деяких це може бути тимчасова група чи комітет з інновацій, який, запрошуючи зовнішніх консультантів, намагається створити модель заробляння грошей, трансформувати її в керівний документ і запустити в дію.
Деякі компанії проводять цю роботу самостійно, за власною інтуїцією. Є навіть випадки, коли бізнес-процеси прописують ледь не юридичні служби, проте це призводить до відповідних результатів. Схожу ситуацію спричиняє і те, що у таких фірмах бізнес-процеси – це просто данина моді та бажання повісити на стінку сертифікат відповідності стандартам якості ISO. Після цього компанія продовжує працювати так, як вона це робила раніше та вважала правильним.

Innovations: Хто повинен контролювати дотримання бізнес-процесів?

Ігор Шило: Бізнес-процеси, якщо їх контролювати, повинні бути тісно пов’язані зі схемами стратегічного управління. Якщо власник чи менеджер компанії формує певний концепт стратегічного розвитку та бажані цільові показники, то так чи інакше ці показники потрібно буде каскадувати до рівня бізнес-процесів, щоб зрозуміти, який із них «вистрілить» нагору. Якщо цього немає, то контроль якості бізнес-процесів перетворюється на роботу заради роботи: хтось звітує, з’являються скарги, аналізуються певні показники. Після цього проводять коригувальний захід, який за місяць повинен дати віддачу. А куди дати віддачу, для чого, чи варто зараз цей бізнес-процес чіпати, чому він такий актуальний, хто про це сказав – невідомо...

Innovations: Яким чином компанії можуть визначити внутрішні бізнес-процеси?

Ігор Шило:Зараз з’явилося дуже багато книжечок кишенькового формату, але, чесно признаюся, якби я був на місці власників компанії, я взяв би ці книжки в руки і... засумнівався. Річ у тім, що вони написані на такому хорошому теоретичному рівні, що потрібно бути дуже добре підготовленим у багатьох сферах бізнесу, щоб от так взяти та почати одразу все втілювати в життя.
Я думаю, що компанії, які замислюються над своїми потенційними конкурентними перевагами (бізнес-процеси та їхня якість може стати конкурентною перевагою), мають достатній інтелектуальний потенціал для того, щоби впровадити все це на інтуїтивно зрозумілому для себе рівні. Відповідна схема отримання прибутків компанією повинна бути оптимальною та зрозумілою для всіх департаментів фірми. На рівні перших осіб це має бути концептуальне сприйняття та розуміння схеми, на рівні середнього менеджменту – посадові папки керівників підрозділів для забезпечення їхньої якісної діяльності, на рівні нижчого менеджменту та ключових виконавців – посадові інструкції, конкретні процедури чи правила, а також набір принципів.

Innovations: Чи виникають ситуації, коли після прописування бізнес-процесів потрібно реструктуризувати компанію?

Ігор Шило: Зазвичай близько 75 % проектів з оптимізації бізнесу починаються саме з бажання здійснити структурні зміни в компанії. Не процесні, а саме структурні. Я завжди за основу беру 2 тези: «Гроші заробляє не структура, а процес» і «Компанії між собою конкурують ланцюжками доданої вартості». Мова йде про попарне порівняння аналогічних бізнес-процесів - технологій, носіїв цих технологій, отриманих доходів, визначення, чому конкуренти вкладають гроші саме в цей бізнес-процес і т. д. Саме це і стає основою створення бізнес-процесів та подальшої реструктуризації компанії заради «світлого майбутнього».

Аудит отчетности по МСФО: вести с фронтов

Аудит отчетности по МСФО: вести с фронтов

Автор: Ольга Сизова
Источник: Журнал "Расчет" №4-2009

http://www.gaap.ru/biblio/audit/int/025.asp

2009-й год. Финансовый отдел одной из крупных компаний. Главная задача бухгалтерии выполнена — годовая отчетность по РСБУ за 2008 год отшлифована, повязана ленточкой и передана контролерам. Однако специалисты учета трудятся как пчелки. У них новая забота — аудит отчетности по МСФО. Мы решили разобраться, всегда ли в таком сумасшедшем режиме проходит эта процедура, или и здесь кризис внес свою лепту.

Клин клином...
Сегодня фирмы, которые составляют отчетность по МСФО за 2008 г., находятся в двояком положении. С одной стороны, документы, подготовленные в соответствии с международными стандартами, позволяют получить доступ к капиталу и к широкому спектру возможностей. С другой — финансовые показатели организаций серьезно ухудшились, но при этом их приходится раскрывать всем заинтересованным пользователям. А инвесторы и банкиры, как известно, персоны осторожные, и голая правда о результатах деятельности фирмы может их спугнуть. Впрочем, такова особенность сегодняшнего времени, и данные риски полностью исключить невозможно. Их можно немного уменьшить еще большей откровенностью. Как говорится, «клин клином...». К тому же во время обязательного аудита годовой отчетности по МСФО проверяющие и так потребуют на порядок больше информации, чем обычно. Что же именно изменилось в подходе аудиторов и почему? Обзор основных корректив в данной области предоставила «Расчету» Диляра Басырова, начальник отдела консолидации по МСФО компании «ЕвроХим».

Активный подход
Итак, изменения коснулись проверки состояния активов компаний. Рассмотрим их.
Подтверждение деятельности. Самое первое, что требуют сделать аудиторы — представить документы, которые свидетельствуют о том, что компания будет продолжать работу в ближайшей перспективе (период от 1 года и более).
В свете последних событий некоторые организации находятся в плачевном состоянии и вскоре вынуждены будут уйти с рынка. Поэтому аудиторы, прежде чем составить заключение, обязаны убедиться, что проверяемая фирма не входит в их число.
Проверка ОС на обесценение. В рамках этой процедуры сотрудникам учета необходимо составить планы и бюджеты на ближайшие годы и провести самостоятельно тест на обесценение. У многих организаций, которые готовят отчетность по МСФО не первый год, уже существует отлаженная модель. Как правило, она учитывает все допущения, объемы выпускаемой продукции, возможность продать ее на рынке, а также использует прогнозные цены ведущих агентств на сырье и планируемые объемы потребления в России. Если компания не прогнозирует будущие денежные потоки, которые покроют текущую стоимость ОС, отраженных в балансе, то ей придется отразить их обесценение. Обычно производственные предприятия применяют в данном случае модель, в рамках которой отталкиваются от экономической целесообразности использования основных средств. Ведь в текущей ситуации очень трудно определить возмещаемую величину в плане справедливой стоимости.

Проверка запасов на обесценение. В рамках данной процедуры исследуются материалы, незавершенное производство и готовая продукция. Дело в том, что рынок долгое время рос, а вместе с ним увеличивались и расценки на многие виды сырья и материалов. Соответственно предприятия приобретали их по той цене, которая существовала на тот период. В октябре прошлого года кризис обрушил стоимость продукции. Одновременно с этим возникли и проблемы с реализацией. В итоге оказалось, что сырье, запасы и готовая продукция компаний не отражают реальные цены, по которым возможно это будет продать позднее. Таким образом, организации столкнулись с обесценением запасов. И им пришлось уменьшать стоимость последних до цены возможной реализации за минусом расходов на продажу. Этот факт аудиторы также внимательно проверяют.

Дебиторская задолженность. Не секрет, что сегодня многие фирмы становятся неплатежеспособными. Чтобы не столкнуться с техническим дефолтом, нужно очень внимательно анализировать дебиторскую задолженность на предмет возмещения в будущем. В ходе аудиторской проверки компаниям придется доказать, что все указанные контрагенты будут в состоянии погасить задолженность, то есть обосновать предмет возмещения «дебиторки».

Подтверждение остатков на расчетных счетах. Данная процедура также ужесточилась. Дело в том, что у организации могут храниться серьезные суммы в банке. В связи с кризисом в банковской сфере аудиторы требуют подтвердить эти остатки. Ведь если кредитная организация обанкротится, то извлечь крупные суммы компании будет непросто.

Авансы, выданные покупателям. Они также попадают под жесткий анализ. Насколько Вы готовы в будущем продолжать потребление ресурсов, которые уже оплатили? Ведь если придется отказаться от части первоначально заказанного объема, то вовсе не факт, что поставщик сможет вернуть оставшиеся суммы.

Отложенные налоговые активы по МСФО. Здесь нужно будет доказать аудиторам, что компания сможет использовать эти налоговые активы в течение того периода, который положен по законодательству. Кроме того, следует обосновать, что в будущем периоде фирма действительно будет иметь возможность этот актив превратить в налог на прибыль.

«Заморозка» для МСФО
Фирма, которая составляет отчетность по МСФО, в некоторых случаях может отказаться от этой процедуры. Например, если у нее проблемы с финансированием или она заведомо не может гарантировать, что в ближайшее время не уйдет с рынка. Правда, чтобы сократить издержки на подготовку, не обязательно вовсе отменять процесс трансформации. Ведь наиболее затратная вещь — аудит отчетности. Организация может просто его не проводить и тем самым снизить расходы. При этом не только топ-менеджмент сможет принимать решения на основании привычных документов, но и рынок каких-то негативных фактов о компании не увидит. Правда, нужно понимать, что через год, когда фирма захочет возобновить аудит, ей придется проводить проверку отчетности за 2 года.
И все же, по правде говоря, прерывать «финансовую летопись» на полуслове в бизнес-сообществе не принято. Компания может утратить доверие инвесторов и партнеров, которое сегодня дороже золота. Ведь они привыкли получать от компании откровенную, актуальную информацию. И если вдруг организация будет являть рынку лишь сухие формальные сведения в отчетах по РСБУ, то у контрагентов появится мысль, что фирма от них хочет что-то скрыть. А в некоторых случаях компания в принципе не может отказаться от составления отчетности по МСФО. Например, если эта обязанность закреплена кредитным договором или предусмотрена правилами торгов на публичных рынках капитала, где обращаются акции предприятия.

Свежий взгляд на обязательства
С обязательствами дело обстоит несколько прозаичнее — если Вы должны, то обязаны заплатить. Впрочем, и в эту область кризис внес некоторые коррективы. Так, если компания имеет обязательство перед банком, например, по кредитам или выпущенным облигациям, то она должна соблюдать все ковенанты, то есть соотношения финансовых показателей (например, EBITDA к сумме долга). Если компания их нарушает, то у нее наступает технический дефолт. При этом долгосрочную задолженность предприятия банк может автоматически перевести в краткосрочную. Сегодня это представляет серьезный риск для компаний. Дело в том, что у многих организаций возникают убытки, а показатель EBITDA с ними напрямую связан. Кроме того, долги за короткий срок выросли в связи с валютным кризисом.
Примечательно, что прежде теме ковенанта в бизнес-сообществе уделялось мало внимания. Это скорее был технический момент, который в силу благополучной конъюнктуры рынка не подвергался серьезным изменениям. Сегодня же организации приходится доказывать и банкам, и аудиторам, что она соблюдает установленные ковенанты и планирует это делать в ближайшей перспективе. Причем если фирма предполагает, что нарушает их в силу объективных причин или временно, то она может заранее запастись письмом из банка. В этом документе кредитная организация должна признать, что у предприятия не наступил технический дефолт, и сообщить, что не будет переводить задолженность в краткосрочную.

Неизбежные поправки
Помимо прочего, компаниям приходится вносить поправки и в уже отлаженную систему подготовки отчетности по МСФО. Приведем пример из практики компании «ЕвроХим». Прежде в организации ориентировались на то, что изменение остатков сырья, приобретенного от предприятий группы, стремится к нулю в отчетном периоде.
Таким образом, исключение нереализованной прибыли производить не требовалось. А поскольку теперь остатки выросли у всех предприятий группы, то при составлении консолидированной отчетности по МСФО приходится совершать данную процедуру.
Для многих компаний также будет справедлива следующая ситуация — объем производства уменьшается, а накладные расходы при этом остаются на прежнем уровне. Эти сверхнормативные издержки теперь приходится не полностью учитывать в остатках готовой продукции, а рассчитывать исходя из нормативов производства.

Поезд ушел?..
Разберемся, как складывается ситуация для тех компаний, которые планировали перейти на МСФО, но до кризиса не успели. Как показывает практика, многие организации решили отложить данную процедуру до лучших времен. И в целом это решение можно считать оправданным. Судите сами, переход к международным стандартам — довольно сложный, дорогостоящий процесс и в спокойное время. А уж сегодня, когда фирмам приходится сокращать даже текущие расходы, дополнительные траты могут выти боком. Обычно российские фирмы составляют отчетность по международным стандартам, когда этого требует конкретная ситуация. Например, у организации есть иностранный собственник, инвестор, партнер, либо данное обязательство предусмотрено кредитным договором, либо фирма планирует получить доступ к публичному рынку заемного капитала. Сегодня же многие факторы, из-за которых фирма стремилась внедрить МСФО, отошли на второй план. У организаций возникла необходимость сконцентрироваться на решении текущих проблем.
Впрочем, это не единственная причина, по которой компании могли отложить проект перехода на международные стандарты. Так, при первом применении МСФО фирма использует переходное положение. Согласно стандартам, компания должна отразить свои основные средства по стоимости на текущий момент. А в связи с нынешней конъюнктурой рынка организация вряд ли получит ту справедливую стоимость для своих активов, которую могла бы иметь годом ранее. Специалисты проведут оценку по текущим ценам, и восстановить их потом будет очень тяжело. Очень немногие организации соглашаются использовать МСФО 16 и работать по переоцененной стоимости. В итоге получается, что активы стоят меньше, чем на самом деле могли бы, не будь кризиса. Таким образом, компании не слишком выгодно составлять отчетность по МСФО с той точки зрения, что состояние дел в компании будет представлено не лучшим образом. Кроме того, аудиторы будут вникать во все детали, так что организации составление отчетности и ее аудит обойдутся очень дорого.

Зри в корень
В ходе проверки аудиторы, как правило, исходят из значения материальности, то есть из того, какую долю определенные операции фирмы составляют в общем объеме прибыли. Если материальность равна 5%, то изменения в той области, которая составляет меньше этой величины, аудиторы анализируют поверхностно. В связи с тем, что уровень материальности сегодня снизился, теперь проверяющие исследуют детально даже те участки, которым прежде уделяли меньше внимания.

Не было бы счастья...
Тем предприятиям, которые освоили международные стандарты перед кризисом, сейчас, напротив, удается сократить некоторые расходы на составление отчетности. Появилась возможность снизить издержки на персонал и при этом повысить эффективность таких инвестиций. Сегодня на рынке можно встретить квалифицированного специалиста по МСФО с «земными» запросами. Ведь уровень зарплат за последние несколько месяцев существенно упал. Да и многие эксперты, которые в свое время ушли в аудит и консалтинг, постепенно возвращаются в практику, в реальный сектор из-за того, что проекты закрываются. Даже представители «большой четверки» сократили часть своих сотрудников. И теперь эти эксперты с серьезной практикой за плечами могут пополнить штат компании за умеренное вознаграждение. Кроме того, подешевели в целом услуги оценщиков, консалтинговых и аудиторских фирм. Так что операционные расходы на подготовку отчетности по МСФО сегодня могут оказаться даже ниже по сравнению с прежними периодами.

Отодвиньте горизонты
Мы рассмотрели некоторые коррективы, которые внес кризис в процедуру трансформации отчетности по МСФО. Очевидно, что сейчас бухгалтерам, которые задействованы в этом процессе, приходятся труднее, чем обычно. В первую очередь это вызвано тем, что возрос объем работы по подтверждению показателей деятельности, планов, бюджетов и т. д. Однако от качества результатов труда бухгалтерии будет зависеть доверие к организации инвесторов, партнеров, банков и в целом рынка. Поэтому специалистам учета остается только запастись терпением и показать «финансовую картину» предприятия в наилучшем свете.