Как повысить эффективность службы внутреннего аудита? – Начинайте с плана.

Автор: Руслан Гиниятов

Экономический кризис поставил предприятия перед необходимостью еще активнее искать пути повышения отдачи на каждый вложенный рубль. Служба внутреннего аудита не может оставаться в стороне от этих усилий и должна не только уделять особое внимание проверке эффективности аудируемых процессов, но и найти пути повышения собственной эффективности, а их существует немало: классификация задач на основании оценки риска, стандартизация процессов и документации, координация с другими «гарантирующими» службами (юристы, безопасность, качество и т.п.), оптимизации организационной структуры по численности и направлениям специализации, электронный документооборот, оптимизация командировочных расходов, и так далее, и тому подобное. Каждое из этих направлений заслуживает отдельного обсуждения, я же хочу поделиться с вами одним простым практическим советом, выросшим из собственного опыта: начинайте с плана!

Стандарты внутреннего аудита требуют начинать каждое аудиторское задание с этапа планирования, включающего составление письменного плана аудита. Зачем терять время на эту формальность? - скажете вы. Поверьте, план аудита не формальность, а необходимое условие эффективного аудита. План определяет, что аудитор будет делать, а чего не будет делать, а значит предотвращает трату рабочего времени на ненужную или не важную работу. Ключевые элементы плана аудита задаются Стандартом 2200 «Планирование аудиторского задания». Рассмотрим примерную структуру плана аудита и как каждый элемент плана помогает обеспечить эффективность работы аудитора. Приведенный ниже план аудита включает в себя следующие секции: цели и охват аудита, данные о проверяемой организации, данные о системе контроля и рисках, организация аудита, предварительное исследование. Рассмотрим их подробнее.

1. Цели и охват аудита

Четко сформулированные цели и охват (рамки) предотвращают «расползание», помогают фокусироваться на самом важном. Важность ясно задокументированных целей и охвата трудно переоценить.

Пример:

Объекты аудита
Учет командировочных расходов
Цели
Нам необходимо оценить улучшения со времени предыдущего аудита в мае 2006, давшего заключение «неудовлетворительно» состоянию системы внутреннего контроля. Кроме того, за прошедший период в произошли существенные изменения, включая централизацию большинства функций …
Охват
Аудит охватит учет командировочных расходов для обоих подразделений (Москва, Клин). Мы проанализируем транзакции за последние 12 месяцев.

Юрлица, охваченные аудитом: ООО «Абырвалг ЦФО» - торговый офис, АО «Абырвалг Клин» - завод.

2. Данные о проверяемой организации

Собранные на этапе планирования данные о проверяемой организации помогают аудитору заочно освоиться с объектом аудита, а значит, позволяют сэкономить командировочные расходы и время сотрудников аудироемой организации. Аудитор, не имеющий представления об объекте аудита вызывает раздражение и отнимает у людей рабочее время.

Пример:

Цели и планы проверяемой организации
Целью торгового офиса ЦФО является повышение на 2 п.п. доли на рынке беличьих шкурок.
Организационная информация
См. оргструктура бизнес подразделения в ЦФО и его финансового отдела в приложении.
Бюджеты, операционные результаты, финансовые данные
См. бюджет на финансовый год 2009 в приложении. Падение объемов продаж на 20% против предыдущего года, что ведет к повышенному риску мошенничества.
Годовые продажи «Абырвалг ЦФО» составляют ок. 70 тыс. беличьих шкурок, или 35 млн. руб.. Рост продаж в прошлые два года составлял ок. 30% в год. Норма прибыли 25-30%. Бюджет на АХР 10% от суммы продаж. Бюджет командировочных расходов 300 тыс. руб..

3. Данные а системе контроля и рисках

В зависимости от того насколько давно, эффективно и широко поставлена система внутреннего контроля на предприятии, вы можете получить историческую информацию о состоянии системы внутреннего контроля и рисках в проверяемой области.
Наиболее очевидным источником такой информации являются предыдущие отчеты внутренних аудитов. Следует обратить особое внимание на общую оценку и на ключевые недостатки, чтобы убедиться во время аудита в реализации соответствующих рекомендаций.
Отчеты внешних аудиторов редко содержат необходимый уровень деталей, но существует практика предоставления внешними аудиторами «записки для руководства», в которой указываются недостатки в системе контроля и даются рекомендации по их устранению. Кроме того, можно переговорить с внешним аудитором лично, чтобы получить его комментарии из первых рук.
В некоторых организациях оценка надежности системы контроля и рисков высшим руководством документируется в ходе ежегодной переоценки рисков для формирования аудиторского плана. В таком случае аудитор может обратиться к соответствующим файлам. Как правило, это дает информацию о так называемых «мягких контролях» (существенные организационные изменения или изменения в системах и процессах, состояние контрольной среды и т.п.).
И наконец, если в организации хорошо поставлена самооценка контроля, то можно воспользоваться соответствующей документацией (заполненные вопросники, планы корректирующих действий).

Пример:

Результаты внутренних аудитов«Неудовлетворительное» заключение аудита в мае 2006. Следующие важные замечания.
1. наличие расходов, не отражаемых в бухгалтерских книгах.
2. нарушения корпоративной политики командировочных расходов.
3. неприемлемое качество отчетности и отслеживания задолженностей.
Результаты внешних аудитов
Внешний аудит не делал комментариев относительно учета командировочных расходов.
Оценка риска руководством
Местное руководство оценило риск как небольшой. Руководство головного офиса оценило риск как высокий в связи с недавней реорганизацией (централизация функций).
СОК
СОК учета командировочных расходов и план корректирующих действии в приложении. Контроль оценен как «эффективный». Нет существенных замечаний.

4. Организация аудита

Существует множество оргвопросов, которые приходится решать во время аудита. Согласовав хотя бы часть из них в аудиторском плане, вы сможете предотвратить потери времени аудитором во время проведения тестов и написания отчета и сильно повысите шансы закончить аудит и выпустить отчет в планируемые сроки.
Очень важно прояснить кто является клиентом аудита (адресат аудиторского отчета, несущий общую ответственность за аудируемую область), иначе вы можете закончить тем, что никто не согласится брать ответственность за реализацию аудиторский рекомендаций. И такие ситуации случаются в практике, когда аудит проходит на стыке функциональных сфер ответственности.
Как во всяком проекте, необходимо заранее четко определить ресурсы (аудиторы и сферы их ответственности, руководитель группы аудиторов, супервизор, надзирающий за качеством выполнением аудита). Это поможет избежать неразберихи и путаницы во время работы.
Аудиторская программа должна быть согласована в плане, а не изобретаться по ходу аудита. Иначе сложно обеспечить качество и полноту анализа, а уж тем более надеяться на исполнение сроков. Даже если вы разработали и используете стандартные программы, необходимо четко определить в плане, полностью ли будет использоваться эта программа и нет ли необходимости ее расширить для данного аудиторского задания.
Поскольку проведение аудиторской выборки является часто наиболее трудоемким элементом аудита, полезно специально прописать объемы и принципы формирования выборок.
Расписание является ключевым элементом любого плана. Здесь необходимо отметить не только планируемую дату завершения аудита, но и сроки выполнения промежуточных этапов.
Заблаговременно согласованный лист рассылки отчета позволит сберечь драгоценное время на его определение и согласование в финале, когда аудиторы и без того в цейтноте.

Пример:

Клиент
П.П. Шариков – Финансовый менеджер по Центральному федеральному округу
Ресурсы аудита
И. Борменталь – аудитор, Ф. Преображенский – надзор на выполнением АЗ
Ключевые контакты
Васнецова – Бухгалтер счетов командировочных расходов
Швондер – Главбух
Аудиторская программа
Стандартная программа аудита учета командировочных расходов.
План выборки
Мы планируем ограниченный объем тестов. Командировочные расходы хранятся помесячно. Мы выберем случайным образом 24 отчета (по 2 в каждом месяце проверяемого периода) так, чтобы отчеты представляли все виды затрат и все отделы.
Расписание аудита
Предварительное исследование: неделя 27 апреля.
Работа на выезде: неделя 11 мая.
Предварительный отчет: неделя 18 мая.
Официальный отчет: неделя 25 мая.
Лист рассылки аудиторского отчета
Шариков, Швондер, Васнецова, Преображенский

5. Предварительное исследование

Предварительное исследование может заключаться в изучении документации, предоставленной клиентом аудита по запросу до начала «полевой работы» и в предварительных разговорах с ключевыми сотрудниками. Поскольку предварительное исследование может проводится в свободной форме и не покрывается аудиторской программой, уместно задокументировать его в плане аудита.

Пример:

Процедуры предварительного исследования
1. Созвон с главбухом, Швондер, 18.04.09:
a. Нет кассы, все операции через кредитные карты
b. Приказ на командировку должен быть выпущен до командировки в соответствии с законодательством РФ
c. Используются два вида отчетов об использовании подотчетных сумм: командировка, мелкие закупки.
d. Расходы учитываются в SAP.
e. Клин отвечает за учет расходов для двух юрлиц: «Абырвалг ЦФО» и «Абырвалг Клин»
2. Обзор документации, предоставленной в ответ на запрос в объявлении аудита.
a. Процедуры не полностью обновлены.
b. Отношения с турагенством вызывают опасения.
c. СОК документирована качественно
Заключения предварительного исследования
1. Подотчетные суммы и авансы наличными не используются.
2. Процедуры подробные и ясные.
3. Опасения относительно турагенства.
4. СОК документирована качественно.

Как видите, задокументировать план не так уж сложно, и тем более не должно быть жалко времени, потраченного на продумывание существенных аспектов аудиторского задания, которое позволит предотвратить задержки в работе, вызванные недопониманием или разным пониманием задач членами аудиторской команды. Дисциплина планирования сбережет вам массу времени и нервов и поможет существенно повысить эффективность аудиторской работы. Если Вас заинтересовал предложенный подход, разработайте свой шаблон стандартного плана и объясните процесс его использования своим сотрудникам. Необходимо сразу объяснить полезность этого процесса (added value, если вам этот термин больше нравится), предвосхищая обвинения в бюрократизме. Затем систематически проверяйте качество планов, пока этот процесс не устоится, а через 3-6 месяцев оцените влияние этого нововведения на эффективность на основании собственных наблюдений и опроса сотрудников, а еще сопоставьте количество законченных аудитов на одного сотрудника за этот период и за соответствующий период прошлого года. Было бы интересно узнать о полученных результатах. Удачных аудитов!

Внутренний аудит: уйти или остаться?

Автор: Джоанна Виела, FCCA – независимый бизнес-консультант и член Лейнстерской Рабочей Группы АССА. E-mail: joannawiela@gmail.com

Источник: АССА Россия


Тщательно анализируя роль внутреннего аудита, Джоанна Виела приходит к выводу, что важнейшая роль внутреннего аудита состоит в повышении эффективности бизнеса.

«Внутренний аудит – это деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на усовершенствование деятельности в организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления». Это емкое определение, данное Институтом внутренних аудиторов (the Institute of Internal Auditors), включает весь широкий спектр задач внутреннего аудита. Самое главное – внутренний аудит должен повышать эффективность деятельности организации. Как именно, зависит от многих факторов, таких как сфера деятельности организации, уровень ее развития, ее слабые места и угрозы, с которыми она сталкивается, общий экономический климат и т.д. В современных экономических условиях функцию повышения ценности стали воспринимать как крайне важную и понимать в прямом смысле слова. Один мой коллега как-то сформулировал следующий постулат: «Быть внутренним аудитором – это довольно рискованная работа, ведь именно к нему обращается компания, если у нее наступили трудные времена». Но почему? Каким образом внутренний аудит может помочь бизнесу в сложный период? Руководители компаний, советы директоров, директора и старшие ответственные лица могли бы в полной мере использовать возможности внутреннего аудита, чтобы добиться повышения окупаемости инвестиций. Некоммерческие организации, в свою очередь, с помощью внутреннего аудита могли бы повысить эффективность работы и свой престиж в глазах общественности.

Расчет повышения эффективности

Рассчитать ценность внутреннего аудита непросто по ряду причин:

• 
  Внутренние аудиторы, прежде всего, занимаются оценкой слабых сторон деятельности организации и предоставлением рекомендаций, а не расчетом ценности результатов своей работы;
• 
  Незаметное присутствие службы внутреннего аудита зачастую само по себе предотвращает нежелательные события (например, мошенничества);
• 
  Некоторые, а иногда – большинство рекомендаций службы внутреннего аудита не поддаются количественному измерению (например, улучшение имиджа компании); и
• 
  Результаты внутреннего аудита зачастую носят косвенный характер, либо между проведением аудита и появлением заметных результатов проходит большой период времени.

Очень часто соображения по поводу усовершенствования деятельности ограничиваются только областью, в которой был проведен аудит. Зачастую проверенным секторам не предоставляется возможность обдумать предлагаемые усовершенствования; в других случаях предлагаемые решения привели бы к повышению уровня ответственности, и отторгаются по этой причине. Иногда гораздо лучше «проявить доверие» к областям, подвергшимся проверке, и позволить им действовать самостоятельно, а не акцентироваться на непосредственном вкладе службы аудита в решение проблемы. Это поможет повысить мотивацию и личную заинтересованность во внедрении новых рекомендаций.

Внедрение эффективных методов работы во всех сферах

Это еще одно явное преимущество внутреннего аудита. Иногда наблюдения, сделанные в процессе аудита, могут повлечь за собой серьезные изменения для всей организации. Автор этой статьи недавно провел для одной из компаний концерна аудит процесса окупаемости, направленный на предоставление рекомендаций по оптимизации движения наличных средств. Впоследствии, выявленные эффективные методы работы были предложены всему концерну в целом. Внедрение эффективных методов работы – это отличный способ увеличения ценности организации с наименьшими затратами ресурсов. Однако если такие методы работы предлагается использовать в организации в целом, необходимо сформулировать их достаточно емко, чтобы те сферы, которые не были вовлечены в аудит напрямую, могли также их внедрить. В то же время, отчеты о рекомендациях должны быть достаточно полными, чтобы суть предложенных рекомендаций была ясна. Это одна из наибольших трудностей в сфере внутреннего аудита.

Управление рисками

К сожалению, на данный момент уже очевидно, что культура правильного управления рисками отсутствовала во многих частях банковской системы. Как следствие, все больше и больше финансовых организаций расширяет специализированные ресурсы по управлению рисками, планируя обращаться к ним в дальнейшем. В настоящее время пересматриваются основные подходы к управлению рисками, и именно внутренний аудит должен играть центральную роль в процессе такого пересмотра, используя свои возможности направлять руководство к принятию обоснованных решений в области управления рисками.

Эффективность внутреннего аудита можно обеспечить за счет процессов ежегодного планирования аудита, которые должны проводиться с учетом рисков и содержать элементы интегрированного повышения эффективности с учетом актуальных требований бизнеса.
Типичным примером может служить процесс закупок, в которых должным образом не учитывается вопрос соотношения цены и качества. Внутри организации может существовать осознание неадекватности этих процессов, что, следовательно, требует составления рекомендаций службой внутреннего аудита. Эти рекомендации послужат толчком для последующих действий.

Аутсорсинг

Аутсорсинг – это относительно быстрый и «безболезненный» способ сокращения затрат, а следовательно, он имеет большой потенциал в настоящих экономических условиях. Однако по результатам исследования, опубликованного в прошлом году, компании не желают проводить анализ эффективности затрат до и после аутсорсинга. Около 82% организаций окупили инвестиции, однако более половины столкнулись с проблемами с поставщиками, что часто приводило к расторжению договоров. Неудовлетворенные организации отмечали неэффективность общения, услуг и отчетности, а также тот факт, что суммы издержек превышали их ожидания, а объем работ не выполнялся в полной мере. Если бы служба внутреннего аудита была задействована в аутсорсинге с самого начала, всех этих потерь можно было бы избежать благодаря своевременному определению потенциальных рисков и предотвращению проблем. Калприт Сингх из компании EXL Service, специализирующейся на привлечении сторонних ресурсов, отметил, что при аутсорсинге экономия для компаний может составлять от 35% до 75%. То есть, опыт показывает, что аутсорсингом необходимо заниматься организованно и с привлечением службы внутреннего аудита.

Управление проектами

По данным недавно подготовленного отчета компании Audit Scotland, практически две трети проектов в государственном секторе были завершены с превышением бюджета и отставанием от графика. По результатам исследования Ernst&Young, лишь 40% аудиторских комитетов играют активную роль при рассмотрении рисков и контроле за исполнением проектов. Однако Паула Спирс, руководитель консультативной службы по рискам в Ernst&Young, отмечает, что если бы внутренние аудиторы и специалисты по работе с рисками привлекались к реализации проектов, «можно было бы достичь серьезной экономии и увеличения эффективности».

В условиях рецессии повышается важность участия внутреннего аудита в антикоррупционных программах. Согласно результатам исследования компании Deliotte, 80% опрошенных организаций отметили, что соблюдение законодательных положений и привлечение внутреннего аудита – это наилучшие способы измерения эффективности антикоррупционных программ. Более того, 47% также сказали, что если бы антикоррупционными программами занималась служба внутреннего аудита, было бы проще фиксировать и предотвращать случаи коррупции. Публичное раскрытие случаев коррупции может существенно повлиять на продажи и доходы организации. Значительные убытки при продажах в условиях кризиса могут серьезно повлиять на будущее компании и даже поставить под сомнение ее дальнейшее существование, так что антикоррупционные меры (проведение которых поможет упростить служба внутреннего аудита) могли бы уменьшить серьезные риски организации.

Внутренний аудит и высшее образование

В последнее время сфера высшего образования приблизилась к более «корпоративному» стилю работы. Это очень непростая сфера деятельности, преследующая разнообразные цели коммерческого и социального характера. В связи с этим Энтони Гарнетт, глава кафедры обеспечения бизнеса в университете Дюрхэм (Великобритания) и председатель совета CHEIA (Совет внутренних аудиторов высшего образования) считает: «...качественный внутренний аудит может стать той необходимой, компетентной помощью, тем толчком к улучшению качества работы и повышению удобства, который может исходить только от действительно независимого наблюдателя, способного вывести организацию на международный уровень и превратить ее в лидера в своей сфере».

Доступ к информации

Чем больше внутренние аудиторы задействованы в различных процессах и рабочих группах, тем больше доступа к информации у них появляется. Благодаря участию в различных рабочих процессах и присутствию на различных организационных уровнях, внутренние аудиторы могут повысить эффективность определения рисков и правильным, логичным образом использовать имеющуюся информацию для разработки практичных рекомендаций. Более того, директора и советы директоров могут извлекать большую выгоду из работы службы внутреннего аудита, информируя ее о своих непосредственных потребностях и ожиданиях, особенно в период планирования цикла аудита, когда эту информацию можно сразу внести в план. Оптимальный доступ к информации помог бы заметно усовершенствовать работу во всех перечисленных в статье областях.

Заключение

Помогать организациям на нужном уровне и предоставлять все необходимые и независимые гарантии – непростая задача, возлагаемая на плечи внутренних аудиторов. В статье Эндрю Чемберса внутренний аудитор представлен как человек в деловом костюме с красной накидкой, как у Супермена. Может быть, внутренние аудиторы начнут играть новую роль элитного профессионала?

Кризис-функции внутреннего аудита

Автор: Дэн Суонсон, Макс Уильямсон, Ник Фэрклоф

Источник: Интернет-издание Gaap.Ru
http://gaap.ru/biblio/audit/int/027.asp

Опытный внутренний аудитор Дэн Суонсон (Dan Swanson) выясняет, какую роль сыграл внутренний аудит в экономическом кризисе, и размышляет о том, как под действием кризиса изменится его функция.

По мере распространения банковского кризиса, несущего непредсказуемые последствия для экономик и отраслей, внутренний аудит столкнулся с грозящим ему собственным кризисом.

Будучи внутренними аудиторами, мы должны задаться непростыми вопросами о нашей роли в решениях и процессах, которые привели к сегодняшнему кризису на рынке. Почему мы не выявили риски, сопровождавшие управленческие решения? Или же, почему, если мы признавали возможность катастрофы, наши предупреждения не были приняты в расчет? В самом деле, почему внутренних аудиторов не начали обвинять в случившемся раньше?

Наши ответы на эти вопросы могут стать показателем глубоких изменений в значении, структуре и даже обоснованности аудита. Кроме того, важно спросить, как повлияет экономический кризис на значимость профессии внутреннего аудитора: усилит или ослабит его роль? Нет сомнения, что высокоэффективная служба внутреннего аудита приносит пользу руководству и совету директоров. В сущности, основное внимание внутренних аудиторов должно быть направлено на определение ключевых целей, задач и проблем, стоящих перед организацией, и оценку ее достижений.

Внутренние аудиторы также должны оценивать действия и меры контроля, осуществляемые руководством для достижения своих целей. В этом качестве внутренний аудит может - и должен был бы – служить гарантией защиты от слишком рискованных решений и упущений.

В феврале Организация экономического сотрудничества и развития (OECD) опубликовала «Принципы корпоративного управления» из Доклада о финансовом кризисе, обозначив причины того, почему слишком много рисков не было принято во внимание. Был сделан вывод, что наступлению финансового кризиса способствовали неудачи и недостатки организации корпоративного управления.

В отчете говорится: «Будучи подвергнуты испытанию, стандартные программы управления ряда компаний, предоставляющих финансовые услуги, не справились со своей задачей по защите от принятия чрезмерных рисков. Системы управления рисками во многих случаях не оправдали себя не столько из-за несоответствия одних лишь расчетных моделей, сколько из-за применяемых процедур корпоративного управления».

Чтобы в действительности служить защитным механизмом, внутренний аудит должен более активно использоваться в системе управления рисками предприятия.

Однако глава службы внутреннего аудита британской страховой компании «Liverpool Victoria» Пол Берден (Paul Burden), являющийся также председателем экспертной группы по внутреннему аудиту АССА Великобритании, подчеркивает, что это трудная задача, учитывая тот факт, что за последние годы финансовые риски значительно усложнились.
«Лица, отвечающие в банках за принятие рисков, если и понимали, на какие риски они идут, недостаточно использовали соответствующие стратегии, направленные на снижение таких рисков. А функции управления рисками вкупе с регулирующими механизмами продолжают отстаивать свое право на существование.

Было время, когда внутренний аудит рассматривался организациями как единственный надежный и достаточно эффективный инструмент контроля. Те дни давно миновали».
Берден отстаивает модель трехлинейной защиты, согласно которой ответственность за средства и методы контроля несут менеджеры первой линии. Вторая линия отвечает за управление рисками и систему управляющих элементов и обычно состоит из менеджеров, управляющих финансовыми и операционными рисками, и различных контролирующих комитетов.

ТАКЖЕ ВАЖНО ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОС: КАК ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КРИЗИС ПОВЛИЯЕТ НА ЗНАЧИМОСТЬ ПРОФЕССИИ ВНУТРЕННЕГО АУДИТОРА.

Внутренний аудит – это третья линия защиты, задачей которой является проверка и контроль первой и второй линий. Внутренний аудит не зависит от второй линии, но в то же время общим результатом их работы является обеспечение единой модели безопасности и устойчивости для правления компании.

По мнению Ларри Харрингтона (Larry Harrington), вице-президента, курирующего внутренний аудит «Raytheon Company», ключевым условием сохранения значимости внутреннего аудита является концентрация усилий на управлении рисками. По его словам, лишь немногие управления на самом деле осуществили проверку программы управления рисками, и внутренние аудиторы уделяют недостаточно времени рассмотрению рисков, которые сегодня или завтра могут повлиять на деятельность компании.

В условиях экономического кризиса необходимо выявлять риски, угрожающие жизнеспособности компании, и без промедления принимать меры по их предотвращению. Журнал рисков должен рассматриваться как требующий постоянного внимания «живой организм», а не просто как ежеквартальный документ. В свою очередь, рабочие группы, специально созданные для решения существующих проблем, могут содействовать быстрому урегулированию этих рисков.

В среднесрочной перспективе могут потребоваться также проверка процесса управления рисками и обеспечение его функционирования, а внутренний аудитор может выразить желание содействовать такому процессу реорганизации.

Приоритетные задачи

В долгосрочной перспективе приоритет должен отдаваться тому, как обеспечивается всесторонний анализ и оценка системы руководства, управления рисками и внутреннего контроля.

Кроме того, последние неудачи риск-менеджеров выявили существенный пробел в системе управления, который должен быть восполнен внутренними аудиторами. Самим внутренним аудиторам необходимо занять более активную позицию и взять на себя руководящие функции, хотя здесь проблемой может стать уровень доверия.

«Внутренний аудит никогда не был настолько жизненно необходим компании, - говорит Берден, - но вопросы, связанные с влиянием внутреннего аудита и доверием, никогда еще не были так важны.

Мы разработали планы, основанные на оценке рисков, и внедрили долгосрочную систему аудиторских проверок, также основанных на анализе рисков, но насколько тщательно мы учли форс-мажорные или удаленные во времени события? За последние шесть месяцев мы поняли, что такие события происходят, и тогда их последствия носят катастрофический характер».

Норман Маркс (Norman Marks) вице-президент немецкого подразделения компании «SAP BusinessObjects», курирующий руководство, управление рисками и соблюдение требований законодательства, говорит, что настал решающий момент для руководителей аудиторских служб и компаний. Он считает, что им необходимо не просто проводить аудиторские проверки системы управления в отдельных особо рискованных областях, а оценивать процессы руководства и управления рисками.

Также необходимо вести переговоры с правлениями и высшим руководством касательно важности предоставления гарантий руководства, управления рисками и контроля. Тим Лич (Tim Leech), исполнительный директор компании «Leech & Company», убежден, что внутренние аудиторы должны начать представление аудиторского заключения об эффективности систем управления рисками в их компаниях. В его наводящей на размышления статье «Мировой экономический кризис: мог ли внутренний аудит помочь предотвратить его?» («The global Economic Crisis: Could Internal Audit Have Helped Prevent It?»), размещенной на сайте АССА, дан глубокий анализ данной проблемы.

Дэн Суонсон - бывший директор компании, предоставляющей услуги профессиональных специалистов, при Институте Внутренних Аудиторов.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КАДРОВЫХ АГЕНТСТВ

Макс Уильямсон (Max Williamson): «Практикующие в настоящее время аудиторы должны внимательно исследовать возможности внутреннего аудита».

Одно из множества преимуществ профессии аудитора - это то, что вы застрахованы от большинства самых страшных последствий экономического кризиса. Аудиторские команды могут стать ангелом-хранителем в смутные времена; ожидается, что в 2009 году без работы останутся лишь немногие аудиторы.

Однако тем, кто стремится не просто «зацепиться» за рабочее место, будет сложнее дать оценку имеющихся возможностей по сравнению с несколькими предыдущими поколениями аудиторов. Во многих странах найм сотрудников в подразделения Большой Четверки приостановлен; замерли даже ранее «горячие» рекрутинговые рынки Ближнего Востока и России. И хотя некоторые возможности получить место аудитора в менее крупных специализированных банках еще существуют, найм аудиторов в большинстве крупных финансовых организаций прекратился.

К счастью, одним из продолжающих расти сегментов является внутренний аудит. При этом для него до сих пор характерны черты рынка, ориентированного на найм перспективных кандидатов. В крупных международных корпорациях до сих пор имеются вакансии, особенно на должности, где большая часть рабочего времени связана с международными командировками или переездами.

Многие годы профессия внутреннего аудитора страдала от своего имиджа - до сих пор не удалось до конца избавиться от сравнения внутреннего аудитора с «внутренней полицией». Многие аудиторы, особенно те, кто имеет обширную клиентскую базу, рассматривают переход в службу внутреннего аудита как шаг в сторону или назад. Очевидно, внутренний аудит связан с наиболее скучными сторонами аудиторской работы и карьера внутреннего аудитора далеко не привлекательна. Это обидно, поскольку профессия внутреннего аудитора - надежный путь к высшим руководящим постам в компании, и многие, выбравшие эту стезю, доросли до ранга финансовых директоров.

Однако некоторые команды внутренних аудиторов «более равны», по сравнению с другими. Нет двух команд, работающих одинаково, и различия в методике аудита, количестве и целях командировок, структуре рабочей группы и развитии карьеры очень существенны. Поэтому нужно усвоить одно четкое правило: нельзя переносить свои опасения с одной команды на все другие.

Содержание и объем работы аудитора

Сильнейшие аудиторские команды будут решать финансовые и операционные задачи. Главное достоинство аудита хозяйственной деятельности состоит в том, что он вооружает аудиторов коммерческим подходом к бизнесу, готовит их к деятельности и в других сферах, не ограниченных рамками профессии аудитора. Кроме того, если команда предпочитает использовать подход, основанный на оценке рисков, это делает задачи аудита более интересными и придает им дополнительную ценность.

Выгодно также влиться в команду, которой регулярно поручается проведение комплексной оценки специальных проектов. Приобретение опыта в проектах по проведению прединвестиционного аудита (комплексной проверки) и аудита деятельности после слияния компаний расширит ваше представление о бизнесе, обеспечивая доступ к большему количеству возможностей в будущем.

Кроме того, региональный подход более предпочтителен, чем локальный. Получение возможности работать с задачами общеевропейского масштаба, а не только отдельной страны, благоприятствует долгосрочному развитию, поскольку является доказательством того, что Вы можете адаптироваться к различным культурам, и открывает возможность попробовать себя в должности финансового специалиста в определенном регионе.

Количество командировок

Содержание командировок будет играть большую роль при выборе должности, особенно если вы вступаете в команду, являющуюся частью международной компании. У некоторых аудиторов командировки занимают 75-100% рабочего времени в году; при этом важно учесть возможное влияние таких переездов на вашу личную жизнь, и понять тактику разъездной работы. Наиболее успешные аудиторы, как правило, поддерживают определенный баланс между работой и личной жизнью. Хотя в случаях, когда 90% времени аудитор вынужден работать в других регионах, слово «баланс» может противоречить реальной ситуации, существуют меры, которые могут существенно повлиять на положение дел. Если эти меры применяются должным образом, они могут облегчить задачу компаний при найме и сохранении кадров.

Лучшая стратегия в части командировок - это позволить аудиторам работать удаленно, а не в центральном подразделении; при этом также может быть предусмотрено возвращение специалистов домой на выходные.

Другие аудиторские команды приняли специальные меры для новых женатых/замужних сотрудников или тех, кто вступает в брак в процессе работы. Например, гарантированное предоставление определенного числа дней в месяц, которые такие сотрудники могут провести дома. Некоторые компании даже оплачивают стоимость переезда супруга/супруги к месту проведения аудита. Разъездной тип работы, в зависимости от количества дней, также может благоприятно отразиться на вашей зарплате. К тому же, возможна существенная экономия за счет уменьшения налоговых платежей благодаря цели командировки. Вам также следует узнать, какую финансовую поддержку оказывает компания своим сотрудникам в период командировки. Некоторые команды выплачивают щедрые суточные сверх необходимых затрат на проживание; а это также может существенно увеличить ваши доходы.

Структура команды и уровни отчетности

Большинство команд внутренних аудиторов имеет менее сложную иерархическую структуру, чем внешние аудиторские компании. Должности в пределах команды редко строятся по ранжиру. Те, кто достиг статуса руководителя во внешней аудиторской компании, могут получить предложение занять должность старшего внутреннего аудитора. Это не подразумевает ограничение ответственности или понижение в должности, а просто указывает на разное значение должностей. Многие старшие внутренние аудиторы отвечают за развитие карьеры более младших коллег.

Уровни отчетности могут охарактеризовать то, как компания получает информацию от своих внутренних аудиторов. Руководители службы внутреннего аудита представляют отчет в аудиторский комитет. Дополнительный анализ требуется в тех случаях, когда вместо этого руководитель представляет отчет руководителю финансовой службы или исполнительному директору.

Развитие карьеры

Очень важно, чтобы любая команда, членом которой вы станете, могла обеспечить реальную возможность развития вашей карьеры и перехода из должности аудитора в другие подразделения организации. Вам должны предложить переход на более высокую финансовую должность в течение трех лет после прихода.

Как правило, аудиторы переходят на более высокие должности в службу финансового планирования и анализа, среднее звено управления или отдел бухгалтерского учета и отчетности. Руководители служб внутреннего аудита должны обеспечить вам возможность встретиться с работниками, занимавшими эти должности ранее (стоит надеяться, что некоторое их число все еще будет занято в компании). Наличие бывших аудиторов на ведущих финансовых должностях обеспечивает прочные связи между руководством и службой внутреннего аудита. Важно, чтобы мнение внутренних аудиторов было услышано и учтено.

Также имеет смысл рассмотреть предпосылки для будущих регулирующих механизмов. Как только текущая экономическая ситуация более-менее стабилизируется, вероятно появление большого количества новых стандартов и правил, укрепляющих положение аудиторов.

Профессия внутреннего аудитора не обещает легкого пути. Она требует значительных вложений. Но для тех, кто желает делать такие вложения, открывается множество преимуществ для построения карьеры. Успешные профессионалы в области финансов должны быть технически компетентны, обладать знаниями в коммерции и бизнесе, иметь подтвержденный опыт международной практики и работы в реальных условиях. Внутренние аудиторы могут развить в себе все эти качества. Поэтому неудивительно, что 25% финансовых директоров компаний, чьи акции учитываются при расчёте индекса FTSE 100, имеют образование аудитора.

Макс Уильямсон – директор компании «CareersAudit.com»

МИННОЕ ПОЛЕ ИНТЕРВЬЮ

Просмотрите типичные вопросы и ответы по теме аудита, - предлагает Ник Фэрклаф (Nick Fairclough).

Техническая сторона

Не путайте внутренний аудит с вашим опытом на практике. Профессия внутреннего аудитора предполагает развитую способность мыслить дальновидно и предусмотрительно, что дает вам прочное понимание бизнеса. Важно показать, как вы используете свой опыт для анализа бизнес-функции со всех позиций.

Осведомленность в коммерческих вопросах

Внутренний аудит представляет собой гораздо больше, чем просто надзор. Вам потребуется продемонстрировать хорошие знания коммерческой сферы и понимание того, как согласуются разрозненные элементы большого предприятия, чтобы дать надлежащие результаты. Изучите информацию об организации, с которой вы встречаетесь, чтобы вы могли рассказать о ее продукции, рынках, опыте и будущих планах. И оставайтесь в курсе событий делового мира, чтобы составить из этих разрозненных аспектов более масштабную картину.

Межличностные отношения

Представляясь высшему руководству, вы должны чувствовать себя так же комфортно и свободно, как и при разговоре с людьми в магазине. Покажите, что вы – уверенный собеседник, умеющий ясно излагать свои мысли, профессионал, с которым легко поладить.

Командировки

Не каждый внутренний аудитор вынужден часто ездить в командировки, хотя обычно около 20 % своего времени вы будете проводить вне дома, а если займете одну из ведущих должностей - этот процент может подняться до 50% и более. Мобильность и интерес к знакомству с новыми людьми или новой культурой - важные факторы, которые помогут вам добиться расположения.

Языки

В мире, превращающемся в единый глобальный рынок, владение вторым языком - ценнейшее качество. Так что если вы знаете иностранный язык – смело это демонстрируйте. Правда, важно не переоценивать свои возможности. Если вы попытаетесь выдать за беглое владение языком умение заказать в ресторане выпивку, то разоблачение последует незамедлительно.

Ник Фэрклоф - руководитель службы по найму финансовых специалистов, «WH Marks Sattin»

Должностные инструкции - основные ошибки

Автор: Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании

Источник: Информационный канал Subscribe.Ru
http://subscribe.ru/digest/business/school/n125267063.html

Должностные инструкции вводятся на многих предприятиях. Справедливо считается, что без них работа будет построена недостаточно профессионально. Формы должностных инструкций кочуют из организации в организацию, они есть в Интернете, их хорошо знают люди, имеющие опыт работы на советских предприятиях. Однако, судя по всему, должностные инструкции не решают тех задач, ради которых они создаются, а сотрудники относятся к ним зачастую свысока, как к элементу бюрократии. Так в чём же ошибка?
Давайте для начала рассмотрим, что именно не нравится сотрудникам в должностных инструкциях.

Первое, что говорят о должностных инструкциях сами сотрудники – это бюрократический элемент, который никак не помогает. Словарь определяет слово «бюрократия» как: «чрезмерная забота о формальностях, канцелярских условностях, в ущерб сути дела». И это определение полностью подходит для общепринятой формы должностной инструкции. Вот те минусы, которые несложно обнаружить.

Нереальность.

Как правило, на крупных предприятиях инструкции пишет специальный отдел, отвечающий за регламенты. А на меньших предприятиях берут эти формы за образец. Но как может написать хорошую инструкцию человек, который не является специалистом в данном виде работы?

Определение слова «инструкция», которое мы находим в словаре, таково: «свод указаний, правил, устанавливающих порядок и способ выполнения или осуществления чего-либо».

По такому типу построены инструкции, к примеру, для бытовой техники – на что нажимать, в каком порядке, что крутить, как поступать в случае возникновения проблем, какой результат ожидается от каждой операции. Если вы придёте в автошколу, то там вы получите инструкции, как правильно управлять автомобилем, изучите способы действия.
А что мы видим из этого определения в должностных инструкциях предприятий? Только перечень того, что надо делать. Это не является чем-то даже похожим на инструкцию.

Представьте, вы купили телевизор, открываете инструкцию пользователя. А там написано: «Права пользователя: смотреть телевизор, переключать программы, менять уровень громкости звучания. Обязанности пользователя: вытирать пыль с телевизора, не ронять телевизор, не ломать телевизор. Ответственность пользователя: если телевизор сломается по вине пользователя, денег пользователю никто не вернёт, а стоимость ремонта будет вычтена из его зарплаты». И всё! Это было бы очень похоже на используемые сплошь и рядом «должностные инструкции».

Нет, инструкция должна как минимум отвечать определению слова «инструкция» и содержать в себе способы действия на посту, кроме перечисления самих действий.
Вам знаком термин «итальянская забастовка»? Это когда все делается только по инструкции. Если инструкцию писал человек, который не знает технологию данного поста, если в инструкциях прописана только ответственность и обязанности сотрудника, но не прописаны способы действия и конечные продукты, то «итальянская забастовка» может привести буквально к катастрофам.

Но если инструкция содержит в себе все перечисленные в этой статье пункты, выполнение работы «точно по инструкции» приведёт лишь к росту производства.

Ответственность как вина – не самая лучшая помощь производящему сотруднику, поверьте.

Пример – торговые сети, такие, как «Метро». Крупные франчайзинговые предприятия – отели, рестораны, кафе, и т.д. Без подробных инструктивных материалов, без чётких регламентов всех административных и производственных процессов было бы невозможно расширение подобных сетей в едином формате. Их инструкции прописаны настолько детально, что не оставляют места для замешательства.

Сразу же возникает вопрос, – это какой же тогда квалификацией должны обладать сотрудники отдела регламента, чтобы прописать технологию работы каждой должности?

Кто должен писать инструкции и зачем.

Инструкции должны писаться с целью помочь человеку профессионально выполнить его работу. Нет никакой иной ценной задачи.

Для производственных процессов пишутся технологические описания, которые больше соответствуют определению слову «инструкция» и соответственно больше помогают тому, кто их использует. Почему бы не сделать должностную инструкцию для каждого сотрудника в виде описания технологического процесса его поста?

Каковы неотъемлемые части технологии? Во-первых, продукт. Что должно получаться на выходе в результате выполнения действий. Продукт автозавода – автомобили. А что является продуктом того же менеджера по продажам? Разумеется «доход». Продукт бухгалтера, это «вовремя сданные аккуратные отчёты» и т.д. Формулировки специально облегчены и сокращены для более лёгкого восприятия в статье.

Так же есть сам технологический процесс, который приводит к получению продукта. В результате каждого из его этапов образуются «подпродукты». Например, в покрасочном цехе автозавода получается подпродукт «покрашенный кузов автомобиля». То есть нам нужно определить последовательность действий для производства продукта каждой должности и внести и то и другое в инструкцию.

Это сможет сделать только тот человек, который реально знает данную технологию на практике. Только тот, кто имеет теоретическую подготовку и практический опыт. В производстве это просто – инженеры, технологи, руководители не смогли бы работать без подобных знаний. На административные посты часто попадают люди, не знакомые с этими принципами, и поэтому не понимающие, что в результате их действий должно получиться что-то, имеющее обменную ценность. К сожалению, именно такого человека часто ставят в отдел регламента.

Многочисленные инструкции, которыми наводнены организации, просто обозначают действия, не уделяя никакого вниманию ценному конечному продукту, результату. Что является просто фатальной ошибкой, сводящей на нет саму идею инструкции.

Должностные инструкции для отдела маркетинга должен писать человек, разбирающийся в маркетинге, не так ли? Разбирающийся на практическом уровне, то есть знающий, как при помощи маркетинга заработать денег именно в этой компании.

Должностные инструкции для отдела продаж может составить самый продуктивный продавец или руководитель, отвечающий за эту область, при условии, что он имеет положительный практический опыт.

Инструкции для отдела HR и для службы регламента можно заказать у грамотных консультантов по управлению, у которых есть ноу-хау и опыт построения этих служб. Затраты окупятся сторицей.

Ответственность как вина.

Вот ещё один минус того типа инструкций, который имеет широкое хождение.

Все мы понимаем, какую цель преследует большинство руководителей, вводя должностную инструкцию. Это официальный документ, следование которому прописано в контракте и в законодательстве, на основании нарушения которого сотрудника можно штрафовать или увольнять. Эту функцию должностной инструкции руководители видят в первую очередь и радостно используют. Подавляя тем самым в сотрудниках инициативу и боевой дух.

Ты обязан сделать то-то и то-то, иначе не сносить тебе головы! Это правильно, это дисциплина. Но голая дисциплина без введения человека подробно в курс дел, без обучения его выполнению работы на своём посту, что является очень действенной помощью – просто подавляющее действие. Источник стресса.

Ответственность – это не «вина», это осознание того, что ты в состоянии поступать по собственной инициативе, быть причиной действий, и, таким образом, нести за них отчёт.

Причинность.

Когда её низводят на уровень вины, получается армия, а должностная инструкция превращается в армейский устав - неисчерпаемый источник шуток и глумления.
Как правильно создать правильную инструкцию.

Она делается только на основании успешного опыта. Инструкции, имеющие силу закона, можно и нужно писать только в двух случаях: когда организация справилась с опасностью и когда наиболее успешный сотрудник описывает работающий процесс, собираясь идти на повышение или расширять сферу влияния.

Любые другие инструкции могут иметь статус только экспериментальных, и должен быть написан регламент внесения изменений и дополнений к ним, утверждаемых самым высшим органом управления организации.

Кто имеет право узаконить инструкцию?

Только владелец, или его полномочный представитель, которому делегированы подобные полномочия в полном или частичном объёме. (Владельцы часто не знают, чем им заняться, хотя эта их прямая функция не выполняется, что не позволяет предприятию правильно развиваться). В крупных организациях, где владелец ведёт управление через отдел владельческого контроля, инструкции не подписывает «кто-то в этом отделе». Конечная подпись под инструкцией – только владельца. Если это полномочный представитель, то его полномочия ставить подпись учредителя должны быть зафиксированы письменно. В противном случае, владелец должен взять данную функцию на себя, так как создание бизнеса (включая утверждение технологии и процедур, а не только разработка бизнес-идеи) - это его продукт. По крайней мере, так должно быть.

Показатели эффективности.

Ещё один недостающий компонент для того, чтобы создать идеальную инструкцию – показатели эффективности. В стандарте ISO 9001 упоминается, что предприятие должно управляться по показателям эффективности, но не говорится как. И руководители вынуждены придумывать эти показатели, разрабатывать, используя доступные (часто отвратительно сработанные) образцы, заказывать их у профессионалов или вводить их для «галочки».

Но показатели эффективности являются мощнейшим инструментом управления, если знать технологию их правильного применения. Формат данной статьи не позволяет описать особенности этой технологии, и на самом деле с ней знакомы очень немногие руководители. В основном используется система Нортона и Каплана, которая имеет ярко выраженные недостатки. Но даже эта ограниченная система лучше, чем ничего.

По сути, показатели просто являются количественным выражением производимых продуктов и подпродуктов, привязанных ко времени, например в неделю. Формулировки и порядок отчётов о показателях должны быть в инструкции, на основании них человека поощряют, премируют, депремируют, наказывают и т.п.

Оргструктура.

В должностной инструкции должна быть копия той части оргструктуры, к которой относится данный пост, для того, чтобы работник мог сориентироваться – кто является его непосредственным начальником, какие функции ожидаются от работающих рядом людей, какие продукты.

Так же должны быть схематично изображены потоки частиц, которые требуется обрабатывать. Что приходит на данный пост (документы, люди, материалы), какие изменения требуется внести в поступившую частицу, куда её требуется отправить дальше. Кому следует писать отчёты, и какие.

Весь документооборот данного поста должен быть в виде правильно заполненных образцов приложен к должностной инструкции, чтобы исключить постоянные войны из-за «своего видения» делопроизводства.

Как правильно вводить должностные инструкции.

Очевидно, что правильная должностная инструкция – это не один документ, а скорее пакет документов.

Изучение должностных материалов должно проводиться в соответствии с так называемым контрольным листом. Контрольный лист – это список всех инструктивных и технологических материалов, которые требуется изучить для понимания и успешной работы на данном посту, в порядке их изучения от простого к сложному. В контрольный лист так же включены все необходимые практические задания, упражнения, тренировки и стажировки, необходимые для освоения указанных в инструкциях действий.

В учебнике по социальной и корпоративной политике Академии народного хозяйства при Президенте РФ совершенно справедливо указывается, что наилучшая из известных технологий создания должностных инструкций и учебных материалов описана классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом. В его «Курс руководителя организации» включён следующий перечень, из которого состоит пакет должностных материалов:

1. Предназначение поста.
2. Его относительное положение на оргсхеме.
3. Описание поста (обычно выполняется тем, кто занимал пост ранее и в этом случае не имеет большей силы, чем просто совет).
4. Контрольный лист для изучения всех инструкций, технологических инструкций, руководств, книг и для проведения упражнений, относящихся к данному посту.
5. Полная подборка материалов, в соответствии с контрольным листом, плюс любые руководства по использованию оборудования или книги. (В этих материалах как раз и описываются функции, права, обязанности, технология и т.д. данного поста).
6. Экземпляр оргсхемы структурного подразделения организации, к которому относится пост.
7. Схемы потоков, отражающие, какие частицы поступают на пост, какие изменения необходимо произвести с этими частицами и куда их потом следует направлять.
8. Продукт поста.
9. Статистические показатели (показатели эффективности) поста, а так же статистики секции, отдела и отделения в которых находится пост.

Это и будет пакет должностных материалов в том виде, в котором он действительно выполнит свою прямую функцию – поможет сотруднику сориентироваться, поднять профессионализм, обучиться работе и увеличить производительность. А так же в этот пакет включены функции и обязанности, которые следует соблюдать, и за несоблюдение которых сотрудник может нарваться на неприятности.

Люди готовы работать, если их научить. Большинство сотрудников неквалифицированно, но они крайне редко бывают действительно злонамеренны, так что вышеперечисленное позволит скомпенсировать большинство кадровых проблем.

Напоследок следует заметить, что данный пакет не создаётся и не вводится сразу, целиком. Это делается постепенно. В материалах Л. Рона Хаббарда, указанных выше, содержится подробная технология постепенного создания и внедрения должностных материалов. Приводить её целиком не имеет смысла, легче обратиться к первоисточнику. Отмечу лишь, что формулировки продуктов, показателей, функции и краткое описание поста делается в самом начале и занимает лишь несколько страничек. Так же в самый простой должностной пакет входят все действующие приказы, относящиеся к данной должности, которые требуют постоянного выполнения.

Внутренний аудит необходим совету директоров как независимый и объективный источник информации

Автор: Алексей Сонин, исполнительный директор Института внутренних аудиторов

Источник: "Российская Бизнес-газета" №713 (29) от 4 августа 2009 г.

Службы внутреннего аудита сегодня существуют в большинстве крупных и многих средних российских компаниях. Немало руководителей компаний, где таких подразделений еще нет, задумываются об их создании. Интерес к внутреннему аудиту обусловлен, по нашему мнению, рядом факторов.
Во-первых, это желание и насущная необходимость для собственников и менеджмента упорядочить бизнес-процессы в компании, что во многих случаях может привести к весьма ощутимой экономии средств.
Во-вторых, потребность совета директоров (наблюдательного совета) в независимом и объективном источнике информации о состоянии дел в компании.
В-третьих, необходимость сокращения издержек на многочисленные контрольные подразделения в компании путем создания службы с широким спектром зон ответственности.
За последние годы внутренний аудит проделал большой путь в своем развитии и добился значимых успехов в вопросе признания со стороны высшего руководства компаний. Тем не менее сегодня внутренний аудит вновь оказался на пороге перемен. Эти перемены назревали давно, и кризис лишь ускорил процесс.
Могли внутренние аудиторы сделать больше, чтобы помочь своим компаниям не оказаться в нынешней нелегкой ситуации? Представляется, что могли. Для этого необходимо было, во-первых, сфокусироваться на наиболее значимых по степени своего воздействия на организацию рисках (рисках высокого уровня), в том числе стратегических. Во-вторых, необходимо было суметь довести до понимания заказчиков (совета директоров и высшего исполнительного руководства) то, что сами заказчики не всегда готовы были услышать и воспринять. Но именно в этом и заключается роль внутреннего аудита.
И здесь встает очень важный вопрос, ответ на который может определить последующий путь развития внутреннего аудита, - вопрос об уровне вовлеченности внутреннего аудита в дела компании или, иначе говоря, уровне воздействия на деятельность компании. Будет ли сфера внутреннего аудита ограничиваться традиционными областями - операционными, финансовыми и комплайенс рисками - или же внутренний аудит выйдет на уровень стратегических рисков? (Именно стратегические риски несут в себе наибольшие угрозы для компании, приводящие к значительным убыткам и банкротствам.) С другой стороны, готовы ли советы директоров и высшее исполнительное руководство компаний видеть внутренний аудит в этой роли?
Представим гипотетическую, а для некоторых руководителей служб внутреннего аудита - вполне реальную ситуацию, когда внутренний аудитор в первой половине 2008 года приходит к генеральному директору с разумной мыслью, что экономический рост не бывает бесконечным, пузыри (на фондовом рынке, кредитном рынке, рынке недвижимости и т.п.) имеют обыкновение лопаться, безудержный рост цен на сырье сменяется их резким падением. Поскольку эти закономерности никто не отменял и никто не опроверг, внутренний аудитор предлагает генеральному директору вместе поразмыслить над текущей ситуацией. Возможно, целесообразно было бы отложить или вовсе отказаться от очередной покупки убыточных иностранных предприятий на пике их стоимости, не начинать строительство нового производственного объекта, не заключать договор со 100% предоплатой на приобретение дорогостоящего оборудования, не выдавать миллиардный кредит под залог товарных запасов и т.п. Что бы на это ответил генеральный директор? Скорее всего, посоветовал бы внутреннему аудитору занять место генерального директора, если тот такой умный. Или же просто отправил бы внутреннего аудитора восвояси - ведь каждый должен заниматься своим делом. И поступил бы именно так, даже если бы разделял мнение аудитора. Потому что, прислушайся генеральный директор к мнению внутреннего аудитора, выскажи сомнения собственнику или на совете директоров, это привело бы к неудовольствию собственника, совета директоров с непредсказуемыми последствиями для генерального директора. Ведь в последние годы считалось дурным тоном не верить в наступление эры непрекращающегося роста.
Должен ли был внутренний аудитор довести свое мнение до совета директоров, если этого не сделал генеральный директор? И готов ли был совет директоров прислушаться к мнению внутреннего аудитора?
Ответ на первый вопрос определяется в каждом конкретном случае, прежде всего исходя из степени зрелости службы внутреннего аудита и уровня профессионализма внутренних аудиторов. Это в высшей степени ответственное решение для любого руководителя службы внутреннего аудита.
При ответе на второй вопрос представляется, что совет директоров еще в меньшей степени, чем менеджмент, был готов прислушаться к мнению аудитора.
Во-первых, потому что члены совета директоров ничем не рисковали, утверждая рискованные стратегии, предложенные менеджментом. Во-вторых, они не всегда были готовы выступить вразрез с мнением собственника, требовавшего экспансии на новые рынки, приобретения новых зарубежных активов, участия в новых проектах, роста показателей деятельности и т.д. (Вновь во всей остроте встал вопрос наличия действительно независимых директоров в советах директоров компаний.) А с собственником для компании, как известно, связаны самые большие возможности, но и самые большие риски. В-третьих, члены совета директоров в излишней степени полагались на мнение менеджмента в вопросе стратегических рисков, при этом не всегда обращаясь к внутреннему аудиту, чтобы услышать его точку зрения. Можно констатировать, что роль внутреннего аудита в вопросе управления рисками в значительной степени недооценивалась.
Для налаживания эффективного взаимодействия советов директоров и внутренних аудиторов в вопросе управления рисками необходимо выполнение ряда предпосылок. Первое - включение в советы директоров независимых директоров, независимых де-факто. Второе - желание совета директоров использовать потенциал службы внутреннего аудита. Наконец, важно, чтобы члены совета директоров понимали, что проблема не в контроле, а в рисках. Иными словами, риски первичны, в то время как контроль является ответом на риски, инструментом реагирования на риски. Именно поэтому внутренний аудит наряду со своей традиционной ролью в оценке надежности и эффективности системы внутреннего контроля может и должен играть более активную роль в вопросах управления рисками, в том числе и стратегическими рисками. При этом, безусловно, не подменяя менеджмент компании.
Формы и способы участия могут быть самыми разнообразными и зависят от степени зрелости системы управления рисками в компании. Начиная с участия в обсуждении соответствующих вопросов на заседаниях различных комиссий и комитетов, проведения рабочих встреч с руководителями различного уровня и заканчивая выступлением в роли локомотива при построении или реорганизации системы управления рисками. И, конечно же, проведение внутренним аудитом независимой оценки надежности и эффективности системы управления рисками на этапе, когда она начнет функционировать.

Внутренний аудит и ревизия: определение профессии

Внутренний аудит и ревизия: определение профессии



Автор: Руслан Гиниятов, CIA



Загляните на форум Института внутренних аудиторов (www.iia-ru.ru/forum) и вы окажетесь в центре дискуссий о преимуществах и недостатках ревизионной комиссии по сравнению с аудиторским комитетом, контрольно-ревизионного управления и службы внутреннего аудита и т.п. Я предлагаю отвлечься от дня сегодняшнего и взглянуть в день завтрашний, попытаться представить в каком направлении должна изменяться роль финансовых контролеров, ревизоров и внутренних аудиторов в современной динамичной хозяйственной среде, требующей максимального использования экспертных ресурсов, доступных предприятии. Начнем с очевидного…


Предоставление гарантий, независимость и объективность

«Не беспокойтесь, - сказал Остап, - мой проект гарантирует вашему городу неслыханный расцвет производительных сил.»[i]


Назначение собственниками ревизионной комиссии (ревизора) является установившейся практикой акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью, закрепленной в российском законодательстве. Зачем собственникам предприятия ревизор? Используя ревизора в качестве источника объективной информации об объекте собственности (предприятии), владелец хочет получить больше уверенности в том, что у него верное представление я состоянии дел на предприятии. Ревизор может быть объективным только при условии независимости от объекта проверки (в частности, от руководителей разного уровня).
Высшее руководство предприятием, в свою очередь, заинтересовано в собственном источнике объективной информации о предприятии. Для этого создается специальное подразделение (в российской практике это контрольно-ревизионное управление, или КРУ), подотчетное напрямую высшему руководству, т.е. независимое от руководителей среднего уровня и остальных сотрудников.
Итак, собственники и управленцы создают контрольные органы для укрепления собственной уверенности относительно состояния дел в организации. Они хотят, чтобы ревизоры были их «глазами и ушами», то есть постоянным источником объективной информации о состоянии дел. Для этой цели ревизоры проводят всевозможные виды ревизий, проверок, аудитов. Назовем это «деятельностью по предоставлению гарантий». Эта деятельность является основой работы ревизоров и внутренних аудиторов.
Как мы видим, и собственники и руководство ясно понимают, что объективность внутренних контрольных органов, в первую очередь, обеспечивается уровнем подчиненности, обеспечивающим их независимость.[ii]
Заметим, что независимые (внешние) аудиторы играют аналогичную роль для рынка ценных бумаг, участникам которого жизненно важна объективная информация о компаниях, котирующих свои акции на биржах. Объективность внешних аудиторов обеспечивается их юридической независимостью от проверяемой организации.[iii]
Теперь мы можем дать наше первое определение профессии: деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий.


Оценка контроля, систематизированный и последовательный подход



«Париж не в пример лучше Белокаменной, которая, как ни крути, остается бессистемно распланированной большой деревней.»

Что проверяют ревизоры и независимые (внешние) аудиторы? Объектом их анализа является финансовая отчетность. КРУ в дополнение занимается выявлением случаев мошенничества. Финансовая отчетность действительно представляет наиболее объективную интегрированную картину состояния предприятия. Для анализа причин недостоверности данных финансовой отчетности необходимо взглянуть на то, каким образом формируется отчетность, то есть проанализировать процесс создания отчетности. Например, каким образом эти суммы оказались на счете «Готовая продукция»? Кто записывает приход и на основании каких документов? Кто и как выписывает эти документы? Чем обеспечивается надежность указанных в них данных? Таким образом, «любопытный» ревизор выходит за рамки собственно финансовой отчетности и анализирует процессы внутреннего контроля, достигая таким образом существенно большей глубины, а значит и качества результатов своей проверки.[iv]
Понимание процессов внутреннего контроля открывает новые профессиональные возможности, поскольку система внутреннего контроля обеспечивает не только (а) надежность и достоверность информации о финансово-хозяйственной деятельности, но также (б) результативность и эффективность хозяйственной деятельности, (в) сохранность активов, (г) соблюдение законов, нормативных актов и договорных обязательств[v]. Например, функционирование системы внутреннего контроля процесса продаж обеспечивает, соответственно, (а) отнесение продаж на соответствующий учетный период, (б) минимальное количество ошибок и исправлений в процессе выставления счетов, (в) использование только утвержденных цен и скидок, (г) выпуск и оформление документов (счетов, счетов-фактур и т.д.) в соответствии с законодательством.
Наше определение профессии может быть теперь дополнено так: деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий, использующая систематизированный и последовательный подход к оценке процессов контроля.
Заметим, что для обеспечения собственной объективности внутренний аудитор или ревизор не может отвечать за построение системы внутреннего контроля. Например, если отдел продаж обращается в аудитору/ревизору с запросом написать бизнес процедуру, аудитор/ревизор должен отказаться от этого запроса, а вместо этого предложить отделу продаж назначить специалиста по процессу продаж для описания существующего или внедряемого процесса. Затем аудитор/ревизор прокомментирует эту процедуру относительно эффективности контроля.


Консалтинг



«Ночью, по совету крестьянина, он жег клопов лучиной. Клопы умирали, но не сдавались.»


Экспертиза в вопросах внутреннего контроля, накопленная аудитором/ревизором в ходе «деятельности по предоставлению гарантий» (аудитов, проверок и т.п.) позволяет ему играть экспертную роль в области внутреннего контроля. Аудитор/ревизор может теперь предоставлять своей организации услуги, «выходящие за рамки услуг по предоставлению гарантий, которые помогают менеджменту в достижении поставленных целей»[vi], т.е. консалтинговые услуги.
Приведу пару примеров консалтинговых проектов, реализованных службой внутреннего аудита Procter and Gamble. Аудиторы участвовали в проекте по переводу большой группы бизнес-подразделений на стандартную интегрированную систему учета деятельности предприятий на базе программного обеспечения SAP. Аудиторы использовали программное приложение для проверки прав доступа к базам данных и программным кодам. На основании результатов анализа, выявившего «конфликтующие» права доступа, были произведены необходимые исправления в организации прав доступа, причем, еще до начала массового использования новой интегрированной системы. Еще пример. После ужесточения законодательных требований к предотвращению «отмывания» денег внутренние аудиторы помогли бизнес-подразделению, работающему с покупателями из «третьего мира», перевести требования закона на язык корпоративных политик и процедур.
Теперь спектр деятельности аудитора/ревизора еще более расширился: Деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование хозяйственной деятельности организации. Эта деятельность помогает организации достичь поставленные цели, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов контроля.


Управление рисками



- Побьют! - горько сказал Воробьянинов.

- Конечно, риск есть.


В современных руководствах по управлению все больше внимания уделяется рискам и управлению рисками. Профессиональный внутренний аудитор (ревизор) понимает, что сегодня нельзя проводить проверки, используя только критерии типа «не положено». Например, не положено получать «откаты» от покупателя, но всегда ли не положено делать закупки без проведения тендера? Ответ может зависеть от того, как руководство оценивает риски, связанные с процессом закупок. Для одной организации закупка на 50 тыс. руб. предоставляет уровень риска, оправдывающий затраты на проведение тендера, для другой, тендер представляется необходимым только для закупок от 500 тыс. руб. и выше. Поэтому современный аудитор/ревизор активно использует термин «риск» при планировании проверки и при сообщении результатов проверки руководству.
Умение анализировать и оценивать риски становится обязательным элементом профессиональных навыков аудитора/ревизора. Накопленная экспертиза в области анализа и оценки рисков позволяет аудитору/ревизору содействовать руководству в разработке и внедрении целостной системы управления рисками, а также оценивать ее надежность и эффективность.
Таким образом, в сфере непосредственных интересов аудитора/ревизора оказалась не только система внутреннего контроля, но и процессы управления рисками.
И снова оговоримся об условиях обеспечения объективности, теперь в сфере управления рисками. Внедрение и обеспечение функционирования системы управления рисками, решения в этой области, включая определение приемлемых уровней риска, входят в сферу ответственности руководства, а не аудитора/ревизора.


Корпоративное управление



«В порядке уплотненного рабочего дня он принял на себя управление домом и с пенсионерками обращался отменно вежливо, проводя в доме важные реформы и нововведения.»


Необходимость в корпоративном управлении возникает при разделении функций владения и управления объектом собственности. Корпоративное управление состоит в наблюдении, надзоре за деятельностью высшего руководства организации со стороны собственника, в лице совета директоров, как типично для многих западных компаний, или ревизионной комиссии, в соответствии с российским законодательством. Организационное положение аудитора/ревизора, определяющее степень его независимости (тема, которую мы обсуждали в начале статьи), определяет также его возможность участия в корпоративном управлении. Если аудитор/ревизор имеет выход на владельцев (в американских компаниях, контактами со службой внутреннего аудита обычно занимается аудиторский комитет совета директоров), то он становится элементом корпоративного управления и может влиять на процессы корпоративного управления, в первую очередь, посредством информирования собственников о состоянии систем контроля и управления рисками. Кроме того, аудитор/ревизор может консультировать собственников и высшее руководство в области корпоративного управления.
Например, служба внутреннего аудита Procter and Gamble консультировало руководство сервисного подразделения компании в период подготовки к переходу на outsourcing ряда услуг. Аудиторы помогали постановке процессов корпоративного надзора над работой поставщиков outsourcing услуг и делегирования последним полномочий на принятие решений.
Таким образом, мы можем определить обсуждаемую нами профессиональную область как деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование хозяйственной деятельности организации. Эта деятельность помогает организации достичь поставленные цели, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.[vii]
Заключение«Далеко-далеко, в самом центре земли, кто-то тронул балалаечные струны, и черноземный Баттистини запел: На стене клопы сидели И на солнце щурились, Фининспектора узрели – Сразу окочурились...»
Вернемся к началу нашего разговора. Стоит ли ломать копья по поводу того, чем отличается ревизор от аудитора? Степень, в которой аудитор или ревизор реализует свои профессиональные навыки в деятельности по предоставлению гарантий и за ее пределами, зависит не от названия (внутренний аудит, контрольно-ревизионное управление и т.п.). Степень влияния аудитора/ревизора на деятельность организации зависит, прежде всего, от его организационного положения, определяющего уровень его независимости, объективности, а также возможность его участия в корпоративном управлении. Вторым по важности фактором является готовности аудитора/ревизора расширять свою профессиональную экспертизу в областях внутреннего контроля, управления рисками и корпоративного управления, используя эту экспертизу с максимальной пользой для своей организации.

Вы можете присылать комментарии на эту статью автору на адрес mailto:kenneth.glascock@theiia.org

[i] Здесь и далее, эпиграфы из романа И.Ильфа и Е.Петрова «Двенадцать стульев».
[ii] Но не только. Сложнее обеспечить независимость маленьких групп аудиторов/ревизоров, распределенных по офисам и заводам компании, чем относительно большую их группу, сосредоточенных в головном офисе. (Практика показывает, что даже географически разбросанные, в том числе транснациональные компании пошли по пути централизации контрольных служб.)
[iii] Риск потери независимость (а значит и объективности) существует и для внешних аудиторов, например в случае предоставления ими консультаций по вопросам бухгалтерского учета организации, в которой они проводят аудит.
[iv] Заметим, что современные аудиторские фирмы тоже проверяют некоторые элементы процессов внутреннего контроля, непосредственно влияющие на правильность финансовой отчетности.
[v] См. «Профессиональные стандарты внутреннего аудита», стандарт 2120.А1.
[vi] См. «Профессиональные стандарты внутреннего аудита», Словарь терминов.
[vii] См. определение внутреннего аудита в «Профессиональных стандартах внутреннего аудита»

Что такое хорошо и что такое плохо при регламентации бизнес-процессов, или Как создать «правильный» регламент

Что такое хорошо и что такое плохо при регламентации бизнес-процессов, или Как создать «правильный» регламент

Автор: Андрей Борисов

Источник: Проект E-xecutive © 2000-2009

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1052702/

Введение: зачем регламент руководителю

«Вот еще задача: мучается человек, чтобы уразуметь, кто главнее — он или другой военнослужащий. В армии все понятно. Посмотрел на погоны и уберег нервы. (ДМБ) Старая армейская мудрость»

Сколько у Вас работает сотрудников?...
Процентов 50… (любимый ответ одного очень уважаемого мной руководителя).

А на самом деле, сколько у вас, как руководителя, подчиненных? Вы уверены? Скорее всего, в своих подсчетах вы учитывали только прямых подчиненных, которые подвластны именно вам (административно). Как вы думаете, это все кто вам подчиняется в компании? Менеджеры по продажам, менеджеры по закупкам, главные механики и так далее, кому они подчиняются? Бесспорно, своим непосредственным руководителям. Но здесь есть своя тонкость, которая заключается в понятии подчинения. Часто мы путаем его с понятием иерархической лестницы, из серии «посмотрел на погоны и сразу все понятно». На самом же деле, подчиняется — это значит, выполняет установленные кем-то требования, задачи и тому подобное, результаты которых этим кем-то контролируются. Причем жесткость подчинения зависит не от «звезд на погонах», а от жесткости задания этих самых требований и жесткости контроля их исполнения. В зависимости от этого сотрудник подчиняется кому-либо или на уровне сложившихся традиций, или на уровне неофициальных норм, или на уровне официальных правил (вообще, это тема отдельного разговора о корпоративной культуре, в данной статье ограничимся только основными понятиями и определениями) - см. Рисунок 1.

Рисунок 1. Уровни задания жесткости требований к деятельности и поведению сотрудника

Где:

Традиции — максимально мягкие требования к деятельности и поведению человека (сотрудника), которые служат положительным эталоном, но соответствие им контролируется только самим человеком. Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества (например, коллектива) и были затем повторены ими по собственной инициативе (из серии понравилось — повторил, не понравилось — делаю, как хочу или знаю);

Нормы — неофициальные и, как правило, формально не зафиксированные, но четко соблюдаемые требования к осуществлению деятельности и поведению человека (сотрудника), выполнение которых контролируется любым членом сообщества (коллектива), а нарушение преследуется общественным порицанием. Те члены сообщества (коллектива), которые наиболее активно хранят, распространяют и контролируют данные требования, становятся лидерами сообщества (формальными или неформальными);

Правила — официально зафиксированные в документах требования к осуществлению деятельности (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется «надзорными органами» и формальными лидерами (руководителями), а нарушение жестко преследуется.

Причем этим кем-то (кто выставляет требования и контролирует их исполнение) в компании может быть и обычно является не только один непосредственный руководитель, но и финансовый директор, и директор по персоналу, и директор по IT, и так далее. Это называется функциональное подчинение. Очень наглядно продемонстрировать функциональное подчинение можно на примере простейшего процесса оформления командировок. Ваши сотрудники ездят в командировки? За чей счет? А на каких основаниях они получают командировочные? На основании приказа, командировочного задания. Они сами решили заполнить эти документы, да еще и в установленной форме? Может, их непосредственный руководитель проявил верх сознательности и позаботился о правильности учета и дальнейшем списании затрат? Конечно, нет! Все эти сотрудники выполнили требование финансового директора о правилах оформления командировок точно так же, как и в дальнейшем они выполнят требования по отчету за командировку. Только зачастую эти правила выполняются из рук вон плохо, потому что финансовые директора и прочие функциональные руководители не могут всем все сказать, всех проконтролировать и до всех донести свои требования, ведь эти «межфункциональные требования» зачастую нигде не фиксируются, а доносятся так, как доносятся (на уровне традиций и норм). И чем больше компания — тем больше в этих взаимодействиях и из-за этих взаимодействий проблем. Именно для этого и нужен регламент — зафиксировать требования при выполнении своих бизнес-процессов (то есть БП, которыми управляет тот или иной менеджер процесса).

Мысли глобально — действуй конкретно, или В чем цель регламентации

Все болезни - от непонятки и сомнения, как поступить. В армии этого нет. Как сказал командир, так и поступай. Получается отлично. Руки заняты — голова свободна! (ДМБ) Старая армейская мудрость

Для того чтобы разобраться с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться — кто его потребитель. То есть, кому и зачем он нужен:

§ Нужен ли регламент высшему руководству — несомненно, ибо именно регламентация делает деятельность «прозрачной» (то есть понятно, кто за что отвечает, и все связно) и «управляемой» (дает гарантии выполнения тех или иных управленческих решений и воздействий).

§ Нужен ли регламент среднему менеджеру — конечно, так как именно в регламенте устанавливаются требования к результатам деятельности;

§ Нужен ли регламент простому исполнителю — нужен. А зачем? Для того чтобы он руководствовался им как неким сводом правил при выполнении тех или иных работ в тех или иных процессах.

Именно в этом и кроется первая основная ошибка регламентации, которая зачастую делит данные проекты на ноль: при разработке регламентов забывают об ожиданиях и потребностях того, кто будет ими пользоваться, — исполнителей. А ожидания их очень просты, из серии «ты не умничай — ты пальцем покажи, что я должен сделать». Зачастую мы просто забываем о необходимости об этом сказать, оставляя выбор способа реализации и организации собственной деятельности за исполнителем. Мы считаем: зафиксировали принципы на верхнем и среднем уровне управления — получили 80% эффекта от решения. Принципы, несомненно, важны! Это бесспорно. Но вот только с точки зрения эффективности вообще и регламентации в частности правило Парето 80/20, к сожалению, не всегда работает. Здесь работает совершенно другое правило: невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%. Одними только принципами деятельность не улучшить. Как бы малоприятно для нас это ни было, работы по производству продукта компании осуществляют простые исполнители: рабочие, служащие и так далее. И если мы будем доводить до них наши требования по выполнению работ в виде выскоуровневых принципов, то выглядеть это будет, как в том фильме: «космические корабли бороздят просторы мирового океана».

Основной смысл регламентации: донести до исполнителя в простой и доступной для его исполнителя форме наше виденье осуществления конкретных работ и достижения конкретных результатов (сформулировать требования к модели поведения сотрудников (модель поведения (behavior pattern) — последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации для достижения желаемого результата). И в этом и заключается основная цель регламентации — задать правила выполнения деятельности! Причем задать так, чтобы всем было понятно. Фактически, нам нужно декомпозировать принимаемые нами решения (высокоуровневые принципы и правила) до уровня конкретного перечня работ того или иного исполнителя или, по-другому, — придать системе управления жесткость (не путать с жестокостью). Обычно ввиду различных объективных (нехватка времени) и субъективных (нехватка знаний специфики руководимой деятельности) причин об этом забывают. И в этом кроется вторая, самая распространенная ошибка регламентации: регламентация только верхних уровней управления.

Из этого следует, что, сколь бы мало это ни нравилось руководителям, разрабатывать регламенты, если это необходимо (регламентация вообще и регламенты в частности - не всегда благо, на определенных этапах развития компании они не являются эффективным инструментом управления - см. следующий раздел), должны именно они. Верх безрассудства - перепоручение этой работы самим исполнителям того или иного БП, так как с большой долей вероятности вы получите регламент из серии «я могу делать» или «я хочу делать». Согласитесь — это не то же самое, что «я должен делать». Только вы (руководители) можете формулировать требования к деятельности, и никак не наоборот. Единственное, помните о тех, для кого вы эти требования формулируете, то есть об исполнителях и их ожиданиях: просто, понятно, доступно. С этой точки зрения, хороший регламент обязательно должен:

a) Определять зоны ответственности сотрудников при выполнении работ;
b) Содержать требования к результатам работ;

c) Содержать требования к содержанию работ;

d) Содержать требования к качеству работ.

Причем ответы на данные вопросы должны быть максимально конкретными, не содержать лишней «воды» и слов «о высоком». В противном случае вы очень рискуете получить отторжение устанавливаемых вами требований, потому как исполнитель просто запутается в том, что же все-таки от него хотят. И виноваты в этом будете именно вы, так как не смогли задать требуемую модель поведения. А ведь одна из основных функций руководителя — организация деятельности, и регламент есть один из инструментов ее организации.

Кто за что отвечает, или Иерархия регламентирующих документов

– Дядя Вова, цапу надо крутить, цапу! – Которая тут цапа? – Вон та - ржавая гайка... – Да они у вас ту все ржавые... – А та самая ржавая... – Вот раз такой умный на сам и крути… – Мне нельзя, я чатланин!!.. – Уйди отсюда! Как советовать, так все чатлане, а как работать, так… (Кин-дза-дза)

Итак, руководитель - это тот, кто деятельность организует, а значит, тот, кто задает правила ее осуществления. И поэтому, как мы выяснили выше, он должен разрабатывать регламенты. Но весь вопрос заключается в том, какой именно руководитель. Кто должен разрабатывать, например, регламент процесса годового бюджетирования — финансовый директор или руководитель ПЭО? И это еще одна проблема регламентации: зоны ответственности за регламенты БП (за задание правил деятельности).

Суть проблемы заключается в том, что если генеральный директор начнет писать регламент, например, перемещения готовой продукции на склад или формирования и утверждения платежного календаря, он его, конечно, напишет. Но только конкретные исполнители вряд ли из него узнают о зонах своей ответственности, требованиях к содержанию работ и тому подобном. И дело не в том, что генеральный директор не знает, как происходит это перемещение или что-то еще, - он этого и не должен знать, так как это не его зона ответственности. У него совершенно другие задачи, функции, цели. Помните, как у Преображенского: «Я за разделение труда. В Большом пусть поют, я буду оперировать, и замечательно, и никаких разрух…» (М. Булгаков, «Собачье сердце»). Для того чтобы разобраться с «разделением труда» при регламентации, необходимо разобраться с понятием иерархии бизнес-процессов.

У БП есть одна очень нехорошая особенность — разноуровневость. БП, к сожалению, - это не просто «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» (как утрирует всем нами любимый стандарт ИСО). Это такой «слоеный пирог преобразований». На самом верхнем слое этого пирога находится «черный ящик», который называется «деятельность компании». Следующий уровень пирога раскрывает основные части этого «черного ящика» — формулирует основные направления деятельности (функциональные области), из которых состоит деятельность компании. Следующий уровень — раскрывает содержания «черных ящиков» по направлениям деятельности, и так далее. То есть каждый нижний уровень данного пирога раскрывает детали верхнего по отношению к нему уровня. Количество этих уровней зависит от размеров компании. Обычно для средних компаний (численностью от 500 до 4 тыс. человек) количество таких уровней будет где-то в районе пяти. Упрощенно их можно отобразить следующим образом (см. рисунок 2):

Рисунок 2. Уровни детализации бизнес-процессов

Где:

Операция — минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет «автоматизма», полученного при многократном повторении. Например, переключить скорость в коробке передач или нажать «CtrlB» в редакторе MS Word, чтобы выделить слово полужирным шрифтом. Естественно, что любая операция когда-то была действием;

Действие — несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала;

Процедура — несколько последовательно выполняемых действий выполняемых одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некого результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. То есть результат процедуры всегда передается другому сотруднику. В зависимости от процесса, этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс), вещественным предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и тому подобное) или недокументированной информацией (устное сообщение, телефонный звонок и так далее);

Бизнес-процесс базового уровня (далее по тексту БПБУ) — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор (причем учтенный в бухгалтерии, подшитый архивариусом), акт приема-передачи, товар на складе (с обязательной передачей первичных документов бухгалтеру и учету бухгалтером ТМЦ) и тому подобное;

Направление деятельности — укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня (например, управление персоналом, управление финансами, управление производством, управление логистикой и тому подобное).

Эта особенность БП (разноуровневость) приводит к тому, что, с точки зрения регламентации, все достаточно сильно усложняется. А именно: описать одним регламентом все эти пять уровней практически невозможно. Кроме того, на разных уровнях процессов — разные «потребители регламентов» (со своими требованиями к простоте, наглядности, понятности):
a) на уровне БПБУ, Процедур и Действий — рядовые исполнители (бухгалтеры, грузчики, тестомесы...);

b) на уровне направлений деятельности — руководители среднего звена (руководители департаментов, отделов, служб…);

c) на уровне всей деятельности компании — первые лица компании (генеральный директор, его замы и так далее).

Это значит, что если вы опишете все эти уровни БП в одном документе, то вы получите труд, по объему приблизительно равный роману «Война и Мир», читать и выполнять который, скорее всего, никто не будет, так как потребности у всех этих групп разные. Читая ваш труд, различные сотрудники будут, не понимая, «зачем им это нужно», разворачиваться и идти все делать по-своему. Да и проверить по нему что-либо будет крайне проблематично, ибо это будет такая каша, что разобраться в ней практически невозможно. Для того чтобы решить данную проблему, существует четыре основных принципах создания регламентирующих документов:

Принцип первый: «Каждому овощу свой лоток».
По-другому: регламентировать процессы нужно в жестком соответствии с уровнями детализации;

Принцип второй: «У регламентации должна быть основа».
То есть регламентировать бизнес-процесс можно только на основе схемы (модели), и в этом кроется 60-70% успеха «хорошего» регламента;

Принцип третий: «Жесткость — сестра прозрачности».
Для того чтобы тот или иной процесс был четко, понятно и однозначно регламентирован, необходимо задать жесткую структуру для документов каждого уровня;

Принцип четвертый: «Регламент - не поэма, а сухое изложение требований, норм, правил».
Это значит, что, помимо жесткости структуры текста, необходимо задать жесткость и языка изложения. К сожалению, великий и могучий русский язык к этому не располагает, а наша привычка «писать лозунгами» пытается убить данный принцип на корню, но на самом деле не все так страшно и беспросветно, как кажется.

Правила регламентации, или Когда регламент станет «хорошим»

…У нас писарь в уезде был, в пачпорте год рождения одной только циферкой обозначал — чернила, шельмец, вишь, экономил. Потом дело прояснилось, его в острог, а пачпорта уж переделывать не стали… Ефимцев, купец, третьего года рождения записан от Рождества Христова, Куликов — второго, Кутякин — первого. Да, много тут «долгожителей». («Формула любви»)

Первый принцип подразумевает: чтобы задать правила на всех уровнях деятельности компании, необходимо создать систему регламентирующих документов. Отсутствие такой системы приведет к тому, что четких, понятных регламентов, отражающих различные требования и интересы различных «групп потребителей этих документов», создать не удастся. Обычно такая система состоит из нескольких видов документов (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Структура документации с учетом уровней детализации БП

С этой точки зрения, основные требования к Положениям (о структуре управления, о направлении деятельности и тому подобным) как документам, описывающим «верхние» уровни управления, следующие:
Задавать общие принципы (правила) работы как в компании в целом, так и в том или ином направлении деятельности (как декомпозиция целей и задач)
- Фиксировать ответственность за достижение поставленных целей и задач по тому или иному направлению деятельности
- Давать ориентировку сотрудникам:
--во всей структуре управления компанией
--в конкретном направлении деятельности
--в системе регламентации деятельности

Содержать ссылки на более детальные документы (например, регламенты, как документы, в которых устанавливаются способы реализации принципов управления и достижения поставленных целей и результатов)

Основные требования к регламентам, рабочим инструкциям и тому подобному — задавать четкую последовательность действий конкретных исполнителей, устанавливать способы взаимодействия сотрудников и фиксировать требования к основным и промежуточным результатам при выполнении конкретных БПБУ.

То есть, положения формулируют принципы управления и требования к основным результатам по тому или иному направлению деятельности, а регламенты говорят, как это все реализуется: приводят жесткие и четкие правила, кто, что, в какой момент должен делать.

Здесь важно понимать, до какого уровня регламентировать деятельность. На практике существует два крайних мнения. Первое - что регламентировать нужно все до самого детального уровня, чтобы исполнитель работал, как некий «биоробот», из серии «шаг влево, шаг вправо — попытка к бегству, расстрел». Второе - что важно задать принципы, а остальное - забота руководителя, как он договорится и решит — так и будет. Во втором случае мы всецело полагаемся на разумность и «правильность» конкретного руководителя. На самом деле, второй вариант имеет место быть и очень даже эффективен в небольших компаниях (до 70-300 человек, в зависимости от отрасли). В таких компаниях преобладают так называемые «джентльменские соглашения», когда правила выполнения детально задаются в основном устно или с помощью разнородных и бессистемных бумажек. И это нормально! На самом деле, количество правил в таких организациях небольшое. С учетом малого количества персонала, компания остается вполне управляемой. При этом у нее есть один ощутимый плюс — такой способ коммуникаций и задания правил самый быстрый (руководитель может быстро перестроить работу, без всяких «лишних» бумажек). А, следовательно, компания оперативно меняется в зависимости от внешней среды и остается гибкой. А ведь гибкость и оперативность — это основное конкурентное преимущество небольших компаний. Когда приходит клиент и просит «хочу то же самое, но с перламутровыми пуговицами», в итоге клиента получает тот, кто быстрее удовлетворил его желание, то есть быстро изменил устройство своей деятельности. К сожалению, регламентация к такой быстроте не располагает. В таких компаниях модель управления и жесткость контроля ее исполнения задается харизмой и организаторскими способностями конкретного руководителя (собственника(ов), генерального директора и так далее).

С другой стороны, при переходе некой границы (некоего количества персонала и правил), когда компания уже достаточно большая и устойчивая, оперативность и гибкость уже принимают иной смысл, который называется «хаосом». Когда все вокруг все быстро решают, а в итоге получается из серии «лебедь, рак и щука». У автора статьи был один забавный случай, когда он как ответственный за планирование производства сотрудник ежедневно в 11 вечера отдавал в цеха посменный план производства, в надежде на то, что все будет произведено вовремя (ибо в компании не хватало производственных мощностей, и она торговала практически «с колес»). Приходил утром, а производство произвело совершенно не то, что указано в плане, потому что какой-нибудь руководитель какого-нибудь отдела звонил в 12 ночи, удивлялся, почему так мало запланировано нужной только ему продукции, и… от сбалансированного плана не оставалось и следа. В этом случае от жесткого описания процесса вплоть до уровня конкретных исполнителей вам никуда не деться. Ибо у каждого руководителя свои цели, часто они разнонаправленны, каждый «тянет одеяло на себя», и в отдельно взятом подразделении или направлении все хорошо, но вот в целом в компании — бардак.

Другая проблема, что во всем нужно знать меру. Так при описании регламента зачастую нет никакого смысла спускаться до уровня операций. Во-первых, потому, что зачастую это смеху подобно, из серии «Водитель, с помощью нажатия на педали газа, тормоза, переключения коробки передач и поворотов руля довозит продукцию до розничной точки» (интересно, почему автор забыл про светофоры, сплошные и вообще не переписал все пункты ПДД). А во-вторых, долго и не всегда разумно, так как квалифицированный сотрудник должен обладать необходимой компетенцией: водитель — уметь водить, бухгалтер — знать план счетов и так далее. В противном случае не совсем понятно, как они оказались у вас в компании. Самое разумное - останавливаться в регламентах на уровне действий, из серии: «Проверяет первичные документы на предмет того-то, того-то», «открывает в 1С 7.7. документ ТОРГ-12», «согласно первичным документам, заполняет все указанные в электронной форме поля», «проверяет получившуюся сумму документа на соответствие указанной в первичном документе» и так далее.

Принцип второй гласит: без схемы бизнес-процесса проверить, а тем более написать «хороший» регламент практически невозможно. Качественный регламент обязательно должен содержать схему БП (как некое приложение). Схема решает основную проблему регламента — отсутствие четкости и жесткости представления БП как некой последовательности процедур и действий по достижению того или иного значимого, с точки зрения компании, результата. Без схемы регламент бизнес-процесса зачастую сводится к описанию деятельности подразделения или сотрудника, а это неверно (см. пример выше, с планированием производства). Управление процессами — это способ связи и организации деятельности компании на горизонтальном уровне с целью эффективного достижения компанией необходимых результатов (внешних и внутренних продуктов). Это способ решения и преодоления «межклановых разногласий подразделений и сотрудников».
По-другому: бизнес-процесс — это задание цепочки деятельности (например, последовательности процедур исполнителей) для гарантированного получения результата, вне зависимости от принадлежности к тому или иному подразделению, и назначение ответственных как за саму цепочку, так и, что более важно, — за результат БП. Для примера, что, с точки зрения компании, является значимым результатом бизнес-процесса поставки сырья и вспомогательных материалов (СиВМ):
- Сырье на складе?
- Сырье на складе + первичные документы, переданные в бухгалтерию?
- Сырье на складе + первичные документы, переданные в бухгалтерию + проведенная по бухгалтерии поставка (когда товар появился на остатках, а затраты списаны по бухгалтерии)?

Конечно же, последнее. А раз так, то в данном бизнес-процессе поставки СиВМ будут задействованы не только кладовщики и грузчики, но и бухгалтеры. Все указанные исполнители будут задействованы и отражены в одном БП, поэтому будут руководствоваться одним регламентом. То есть, описываться в одном регламенте. Именно поэтому регламентация БП — это не положения о подразделениях и должностные инструкции, а отдельные документы. Справедливости ради нужно отметить, что проблема согласования регламентов и ДИ, несомненно, существует. На практике разработанные регламенты в рамках конкретных процедур гораздо более подробны, чем ДИ, но по смыслу пересекаются между собой. И проблема заключается в согласовании данных документов. Однако ввиду ограничений размеров статьи данный вопрос здесь не рассматривается. Итак, чтобы увидеть такие нюансы и не наделать лишней работы (не написать неправильный регламент), желательно заранее увидеть, как процесс происходит. И для этого нужна модель (схема).

Вообще говоря, моделирование бизнес-процессов (в частности, разработка схем) - это тема отдельной большой статьи. Ошибок, мифов и заблуждений в этом вопросе не перечесть. В рамках статьи про регламентацию все их не рассмотришь. Но и умолчать об этой теме тоже нельзя, так как качество регламента напрямую зависит от того, насколько качественно удалось «нарисовать» схему БП. Поэтому сейчас ограничимся только основными требованиями к моделям (схемам) бизнес-процессов. Вне зависимости от методики описания, модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:
- Каковы «входы» и «выходы» процесса?
- Из каких процедур состоит процесс?
- Кто выполняет каждую процедуру?
- Что получается в результате ее выполнения?
- Кто получает результат, и что он с ним делает?

Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем — вообще приведет к потере сведений, хотя это не значит, что устная информация - «всегда вред», более подробно см. статью по технологии оптимизации бизнес-процессов). Именно они могут послужить одним из объектов улучшений, следовательно, и разработки новых правил выполнения работ (моделей поведения).

Последнее, что необходимо отметить, говоря о моделировании в рамках рассматриваемой проблематики: способы моделирования для различных целей различны, и не всегда новомодные средства моделирования становятся благом, с точки зрения регламентации. Интернет пестрит советами и тренингами на эту тему. Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC… Как милы эти аббревиатуры сердцу простого русского человека. На самом ли деле все так сложно? Или не так страшен зверь, как его малюют, и все это - простой рекламный ход? Все и проще и сложнее одновременно. Здесь важно развести по разным углам две основные задачи, для которых применяется моделирование: автоматизацию БП и оптимизацию/регламентацию БП. Требования к моделированию для этих задач будут разными. Обусловлено это тем, что в первом случае нам важно понять роль IT-системы в БП и требования к IT-ситеме со стороны БП и в дальнейшем использовать данные схемы для постановки задачи на автоматизацию, разработку программного обеспечения и тому подобное. Во втором — нам нужно, чтобы модели были просты, понятны и однозначно воспринимались тем же грузчиком или оператором палочковбивателя. Поэтому для целей регламентации, внедрения правил работы важно получить такую схему бизнес-процесса, которая, с одной стороны, информативна и достаточна для написания регламента (см. требования выше), а с другой — проста и понятна исполнителям БП (демонстрирует простое отображение процесса).

Принцип третий постулирует: хороший регламент должен быть жестко структурированным. Причем структура документа должна быть однозначно связана со схемой бизнес-процесса. Регламент дополняет, «расшифровывает» схему, на основании которой он разрабатывается. Если структура регламента не будет связана со схемой, то никакой расшифровки может не получиться, и вместо «жестких требований» вы получите «сочинение на вольную тему», как, например, в следующем фрагменте:
«…специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку — такой объект является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и предполагает длительные сроки строительства — такой объект является прибыльным. Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений…»
Помните 12 стульев Ильфа и Петрова: «Это ваш мальчик? - Мальчик. Кто скажет, что это девочка, пусть первым кинет в меня камень». Так и в приведенном фрагменте — это регламент. Несомненно. Вот только задал ли этот регламент нужные правила (требуемую модель поведения) специалисту отдела маркетинга — конечно нет. Кстати, данный фрагмент взят из регламента одной крупной компании, сертифицированной по стандарту ИСО. И в этом основная проблема данного стандарта — он не задает никаких измеримых требований и технологий управления процессами (их описания, оптимизации, регламентации). Поэтому давайте мы это сделаем за него.
Для этого обратимся к приведенному выше примеру схемы. Заметьте, у схемы очень жесткая структура — в ней есть пять основных полей (см. Рисунок 5). Четыре по вертикали:

- «Исполнители», в этом поле указывается должность или роль, которая выполняет ту или иную процедуру бизнес-процесса;
- «Процедуры», в этом поле указывается название процедуры и перечень действий исполнителей (если это необходимо);
- «Условия (исключения)», в этом поле указываются все возможные ветвления результатов процедуры исполнителя, в зависимости от принимаемых им в рамках процедуры решений (обозначены на схеме ромбиком);
- «Результаты», в этом поле указываются все результаты, которые приходят к исполнителю (входы процедуры), либо которые производятся исполнителем в той или иной процедуре (выходы процедуры).
И одно поле по горизонтали — «область описания субъекта», в нем один исполнитель (субъект) отделяется от другого (см. пунктирную линию на Рисунке 4).

Рисунок 4. Разбиение схемы бизнес-процесса по полям

Логично предположить, что и регламент бизнес-процесса должен иметь аналогичную структуру. Единственный вопрос как это сделать. Для этого нужно задуматься — на что похожа данная структура схемы бизнес-процесса? Правильно, на таблицу, в которой по горизонтали идут поля: кто делает, что делает, получаемые результаты и требования к ним, а также возможные исключения. А по вертикали идет перечень и описание процедур.

Как бы все хорошо: текстовое описание жестко связано со схемой, причем настолько жестко, что отлично от схемы описать процесс в принципе невозможно. Но все ли так хорошо на самом деле, так ли удобно табличное представления регламента БП? Для начала давайте рассмотрим основные плюсы данного решения, к которым, без сомнения, можно отнести следующее:
- Жесткость связи со схемой;
- Адресация — всегда понятно, где и что смотреть;

Жесткое назначение ячеек — разработчик не может что-то случайно пропустить, так как каждая ячейка несет четкую смысловую нагрузку.
К основным минусам следует отнести нечитабельность такого представления и сложность разработки. К сожалению, работать в таблицах с большим количеством текста очень неудобно. Документ получается большим. При этом его пространство используется неэффективно — в каждом столбце формулируется различное количество текста. Так, например, в поле «Что делает», объективно, текста всегда будет в разы больше, чем в поле «Кто делает», при этом использовать «простаивающее» пространство мы не можем, так как лишимся основных плюсов табличного представления. В итоге тест получится длинным, сжатым, и читать его будет максимально неудобно. А ведь вспомните, с чего мы начинали нашу статью: максимально просто и удобно исполнителю. Плюс к этому, у процедуры может быть не одно условие (исключение), а несколько, причем с достаточно сложным описанием. В этом случае мы вынуждены либо делать динамическую таблицу (с изменяемым количеством столбцов), либо отказываться от принципа адресации, что нежелательно.

Для того чтобы сохранить все положительные свойства табличного представления и при этом нивелировать все его основные минусы, необходимо пронумеровать все поля получившейся таблицы и вспомнить из курса математики такое понятие как транспонирование матрицы. В итоге получим:

Теперь транспонируем (перевернем) данную матрицу и получим следующую структуру текста:

n. <Название процедуры>
n.1. Кто выполняет процедуру.
n.2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.
n.3. Что является результатом процедуры.
n.4. Требования к процедуре и результатам.
n.5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.
n.6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.
n.m. Описания m-ого исключения или условия выполнения процедуры.

В пункте n всегда указывается название процедуры в жестком соответствии схеме. В пункте n.1 всегда формулируется, кто и после чего выполняет данную процедуру (согласно схемы БП). В пункте n.2 всегда перечисляются действия, которые исполнитель должен выполнить, чтобы гарантировано получить указанные в пункте n.3 результаты. В пункте n.4 приводится перечень требований как к качеству выполнения самой процедуры, так и к ее результатам (по времени, качеству, стоимости и тому подобному). Пункты n.5, n.6, n.7 и далее до m описывают все возможные, известные нам ограничения на исполнение процедуры (из серии «в случае, если... - то…»). Таким образом, мы сохранили и адресацию, и жесткость, и назначение ячеек нашего регламента, при этом отказались от таблицы.
Но только для «хорошего» документа, регламента, этого мало. Во-первых, мы описываем бизнес-процесс. А у «хорошего» бизнес-процесса всегда есть начало (входы в БП) и выходы (результаты всего процесса в целом). Конечно, даже из предлагаемой структуры документа можно будет найти, что приходит в процесс на входе, а что считать выходом. Но если вспомнить о принципе удобства регламента, то более верным будет сделать под описание входов/выходов БПБУ отдельный раздел. Кроме того, «хороший» регламент должен закреплять ответственность за управление БП и за достижение результатов БП за тем или иным ответственным лицом (должностью). Ну, и, наконец, «хороший» документ всегда говорит о том, зачем он нужен. То есть содержит разделы из серии «хорошего тона», например, такие как назначение, содержание, термины и сокращения и тому подобное. Давайте дополним нашу структуру данными разделами. В результате окончательная структура «хорошего», «правильного» регламента должна выглядеть приблизительно следующим образом (см. Рисунок 5):

Рисунок 6. Возможная организация структуры регламента (задание жесткости)

Теперь наш регламент точно будет устанавливать взаимодействие исполнителей (должностных лиц) при выполнении работ в рамках того или иного описываемого бизнес-процесса базового уровня. По-другому его теперь просто не напишешь (при условии качества схемы бизнес-процесса), так как документ содержит жесткий перечень обязательных разделов (связанных со схемой БП), с жесткими требованиями их разработки:

В разделе «Общие положения» дается характеристика места регламентируемого бизнес-процесса в деятельности компании. В разделе описываются:

1. Назначение документа — цели деятельности, достижение которых определяет данный регламент;

2. Область применения — указание направления деятельности, в рамках которого реализуется описываемый бизнес-процесс. Кроме

3. Термины и сокращения — приводится перечень основных терминов и сокращений, используемых в регламенте. Данный подраздел должен использоваться в том случае, когда в регламенте применяются термины и понятия, которые могут иметь различные значения.

В раздел «Условия и ограничения» указываются:

1. Предварительные условия начала процесса — в каких случаях должны проводиться регламентируемые процедуры, условия начала выполнения процедур (основание) и требования к входным данным БП. Перечень входных данных должен четко соответствовать указанным на схеме входам процесса. Кроме того, по возможности должна указываться ссылка на регламент (процесс), предоставляющий тот или иной вход, а также должен указываться сотрудник, его предоставляющий;

2. Требования к конечному результату — описание конечного результата выполнения работ по данному регламенту. Перечень выходных результатов БП должен однозначно соответствовать схеме процесса;

3. Ограничения — условия, при которых происходит отступление от требований регламента и краткое описание действий в данных случаях.

В разделе «Требования к процедурам» задаются правила выполнения работ исполнителей БП (в однозначном соответствии схеме). Данный раздел содержит подразделы от 3.1 до 3.n, где n — количество процедур в схеме бизнес-процесса. Названия подразделов 3.n должны быть такими же, как и названия процедур на схеме бизнес-процесса. Каждый подраздел в обязательном порядке должен содержать пункты 3.n.1 — 3.n.4 (см.Рисунок 6). Стоит отметить, что количество и название результатов процедуры (п. 3.n.3) должны жестко соответствовать схеме бизнес-процесса. Кроме того, в случае наличия неких условий или исключений для процедуры подраздел 3.n может включать пункты 3.n.5., 3.n.6., 3.n.7 и так далее, в которых описывается, какие действия должны быть выполнены исполнителем, если в ходе выполнения процедуры возникли обстоятельства, мешающие логическому ее завершению.

В разделе «Контроль и ответственность» устанавливается должностное лицо (менеджер процесса), которому делегируются полномочия по контролю исполнения данного регламента. В этом разделе фиксируется ответственность всех исполнителей за соблюдение приведенных правил, а также фиксируются обязательства менеджера процесса. Данный раздел обычно состоит из следующих подразделов:

1. Должностное лицо, ответственное за соблюдение регламента;

2. Действия, которые предпринимает ответственное должностное лицо при обнаружении нарушений в соблюдении требований регламента;

3. Ответственность должностных лиц, участвующих в выполнении работ, за соблюдение данного регламента и порядок наложения дисциплинарных взысканий.

Радел «Приложения» содержит ссылки на следующие документы и приложения:
1. Схему выполнения процедур;

2. Формы документов, используемые при выполнении процедур.

При данном решении регламент приведенного выше примера бизнес-процесса формирования недельного плана платежей компании будет выглядеть приблизительно следующим образом (ввиду существующих ограничений по объему статьи текстовое описание регламента упрощено (см. комментарии в примере):

Пример упрощенного регламента по примеру схемы:

1. Общие положения
1.1. Назначение документа
1.1.1. Регламент процесса формирования недельного плана платежей компании «Рога и Копыта» предназначен для установления общих для всех сотрудников требований по форме и сроку планирования взаиморасчетов с контрагентами, с целью эффективного использования денежных средств компании. Данный регламент содержит порядок и требования к действиям сотрудников компании при планировании и согласовании необходимых платежей на неделю.
1.2. Область применения
1.2.1. Регламент бизнес-процесса формирования недельного плана платежей состоит из следующих процедур:
a) Оформление заявки на платеж;
b) Проверка заявок и формирование планов платежей ЦФО;
…
… и так далее, перечисляются все процедуры согласно схеме на рис. 4;
…
g) Внесение корректировок и доведение до ответственных лиц.
1.2.2. Требования данного документа должны знать и выполнять:
c) Руководители ЦФО;
d) Финансовый директор;
e) Генеральный директор;
f) Бюджет-менеджер;
g) Сотрудники, ответственные за работу с контрагентами по осуществлению платежей по обязательствам компании.
1.3. Термины и определения
1.3.1. В документе используются следующие термины:
a) ГД — генеральный директор компании;
b) Интранет — внутренний корпоративный портал (сайт) компании;
c) ЦФО — Центр Финансовой Ответственности. К Центрам Финансовой Ответственности компании «Рога и Копыта» относятся:…;
d) СЭД — Система электронного документооборота компании.
2. Условия и ограничения
2.1. Условия начала процесса
2.1.1. Процесс формирования недельного плана платежей начинается при возникновении следующих основных событий:
a) Внешними контрагентами выставлен Счет(а) на оплату услуг, товаров и тому подобного;
b) Наступила дата платежа(ей) согласно заключенным компанией «Рога и Копыта» договорам и контрактам;
c) Поступил запрос от контрагента на осуществление наличных взаиморасчетов за предоставленные услуги, выполненные работы и тому подобное
2.2. Требования к результатам процесса
2.2.1 Положительным результатом данного процесса является утвержденный Генеральным Директором план платежей на следующую неделю, с разбивкой по ЦФО, разосланный всем руководителям ЦФО, Финансовому Директору и Главному бухгалтеру.
2.3. Ограничения
2.3.1. План платежей ЦФО на неделю должен быть предоставлен бюджет-менеджеру не позднее 12:00 пятницы. Заявки на платеж, поданные позднее установленного срока, в план платежей следующей недели не включаются и автоматически переносятся на следующий планируемый период (через неделю). При возникновении спорных ситуаций окончательное решение о внесение заявки в план платежей лежит на Финансовом Директоре.
2.3.2. В случае, если любой исполнитель процесса формирования недельного плана платежей сталкивается с ситуацией, не регламентированной данным документом, он должен незамедлительно сообщить об этом Финансовому Директору, который принимает окончательное решение о дальнейшей организации работ по процессу.
3. Требования к процедурам
3.1. Оформление заявки на платеж
3.1.1. Любой сотрудник компании оформляет заявку(и) на платеж, в случае возникновения необходимости в его осуществлении (см.п. 2.1).
3.1.2. При формировании заявки, сотрудник, желающий запланировать платеж, совершает следующие основные действия:
a) Получает у контрагента Счет на оплату. В случае отсутствия договора (наличный платеж) — уточняет сумму и дату платежа;
b) Проверяет правильность заполнения следующих основных реквизитов счета:
§ Название получателя,
§ Номер расчетного счета получателя,
§ Название Банка получателя,
§ Номер кор.счета получателя,
§ ИНН получателя,
§ КПП получателя,
§ Назначение платежа.
c) Открывает форму заявки на осуществление платежа (см. Приложение 2 «Форма заявки на осуществление платежа»), находящуюся на корпоративном интранет портале и заполняет все указанные в ней поля;
d) …. И т.д.
3.1.3. Положительным результатом выполнения данной процедуры является заполненная сотрудником компании Заявка на осуществление платежа, а также Счет (в случае безналичного платежа), преданные Руководителю ЦФО.
3.1.4. Заявки на платежи должны быть переданы Руководителю ЦФО не позднее 09.00 пятницы. В заявке должны быть заполнены все существующие поля и реквизиты. В противном случае заявка может быть отклонена Руководителем ЦФО.
3.1.5. В случае возникновения форс-мажорных ситуаций, заявка на осуществление платежа может быть передана руководителю ЦФО позже установленных сроков. В этом случае решение о возможности осуществление платежа будет приниматься отдельно Финансовым Директором компании.
3.2. Проверка заявок и формирование планов платежей ЦФО
3.2.1. Руководитель ЦФО формирует недельный план платежей ЦФО, после получения соответствующих заявок на осуществление платежей от своих подчиненных.
3.2.2. При формировании недельного плана платежей Руководитель ЦФО совершает следующие основные действия:
a) Проверяет необходимость осуществления тех или иных платежей (на основании проектной и рабочей документации, утвержденных смет и служебных записок на выполнение внеплановых работ);
b) В случае необходимости уточняет у подчиненных цели, необходимость и желаемые сроки платежа и т.п.;
c) Консолидирует полученные заявки в форме плана платежей ЦФО (см.Приложение 3), находящейся на корпоративном интранет портале компании. При заполнении указывает статью бюджета, номер проекта (если есть)… <упрощено в рамках примера для статьи>;
d) .. И т.д..
3.2.3. Положительным результатом выполнения данной процедуры является заполненный Руководителем ЦФО и высланный бюджет-менеджеру проект плана платежей ЦФО на следующую неделю.
3.2.4. План платежей ЦФО на следующую неделю должен быть сформирован и направлен бюджет-менеджеру не позднее 12-00 пятницы.
3.2.5. Руководитель ЦФО имеет право поручить выполнение данной процедуры своему заместителю, либо любому другому подчиненному сотруднику. При этом ответственность за формирование и своевременность подачи плана платежей, а также за контроль осуществления тех или иных платежей в любом случае остается на Руководителе ЦФО.
… И так далее до раздела 3.7. см схему на Рисунке 4
4. Контроль выполнения
4.1. Контролирует выполнение данного регламента Финансовый Директор компании «Рога и Копыта».
4.2. При обнаружении нарушений в соблюдении требований регламента Финансовый Директор проводит анализ ситуации, в результате которого может принять следующие основные решения:
4.2.1. Если нарушение связано с недостаточным знанием и пониманием нарушителя требований данного регламента, проводит с ним разъяснительную работу.
4.2.2. Если нарушение связано с недобросовестным выполнением сотрудником своих должностных обязанностей, имеет право наложить штрафные санкции в соответствии с положением о мотивации компании «Рога и Копыта».
4.2.3. Если нарушение является систематическим, разрабатывает изменения данного регламента.
5. Ссылки
5.1. Приложение 1: Схема процесса (см. приложение 1).
5.2. Приложение 2: Форма заявки на осуществление платежа.
5.3. Приложение 3: Форма плана платежей на неделю.

Для этого существует четвертый принцип регламентации, который говорит о том, что «хороший» регламент должен обязательно ограничить «свободу творчества» разработчика, то есть задать жесткие правила на стиль и изложение текста. В противном случае, с большой долей вероятности, Вы можете получить нечто подобное:
«…специалист Отдела Маркетинга согласует с ЗамГенДиректора решение об участии в торгах и фиксирует в плане-графике конкурсной работы (приложение 2) сроки конкурса по конкурсу, формирует пакет квалификационных документов с заявкой на прохождение ПКО в соответствии с требованиями КК, изложенными в Инструкции участникам конкурса, который организатор конкурса предоставляет участникам…»
Сразу вспоминается: «Швондер: Мы к вам, профессор. И вот по какому вопросу: Мы, управление нашего дома, пришли к вам, после общего собрания жильцов нашего дома, на котором стоял вопрос об уплотнении квартир дома… Преображенский: эээ.. Кто на ком стоял? Потрудитесь излагать ваши мысли яснее... Боже... пропал дом. И что теперь будет с паровым отоплением?» (М. Булгаков).
Данный фрагмент с одной стороны хорош тем, что, в принципе, достаточно четко формулирует требования к деятельности специалиста отдела маркетинга. Да вот только из текста понять их очень сложно. Нужно быть не одной пяди во лбу. Чтобы не совершать подобных ошибок существует пять простых требований к языку изложения:

Правило первое: Прямой порядок слов (Кто, Что, Когда, Как). К сожалению, русский язык настолько богат и могуч, что можно так «лихо завернуть» предложение, а то и целый абзац, что у каждого прочитавшего его будет стойкое понимание того что и как нужно делать. Только на поверку понимание это у всех будет разное. Причиной тому, отсутствие жесткой структуры в нашем языке, множество причастных и деепричастных оборотов и тому подобному. Поэтому чтобы избежать ошибок наподобие приведенного выше фрагмента регламента, лучше придерживаться приведенного правила.

Правило второе: Предложения простые. Данное правило говорит о том, что все сложносочиненные\подчиненные предложения нещадно разбиваются на части.

Правило третье: Предложения короткие. Данное правило говорит о том, что если в предложении необходимо перечислить документы, действия, требования и тому подобное, то необходимо использовать перечни, либо выводить подобные списки в приложения. Причем в случае использования перечня, правилом хорошего тона считается использование обобщающих слов.

Правило четвертое: Однозначность. Это значит, что все неоднозначные либо определяются, либо не используются вообще. Все многозначные предложения переформулируются.

Правило пятое: Ассоциации, «игры разума» (чем мы постоянно страдаем в данной статье), демонстрацию излишних знаний использовать строго воспрещается(!). К сожалению, наше мышление имеет фреймовую структуру. При общении или письме то или иное слово или фраза вызывает у нас некое воспоминание(ия), связанное с описываемым событием, возникает некий фрейм-воспоминание. Данный фрейм в свою очередь вызывает следующее воспоминание и так далее. Причем, как сами воспоминания, так и цепочки фреймов у всех из нас строго индивидуальны. В итоге часто бывает, что начинаешь с человеком говорить, например, об устройстве синхрофазотрона, а заканчиваешь все равно о женщинах. И при этом ты даже не знаешь когда, на каком моменте, с чего разговор ушел «в сторону», что было тому основной и как же все-таки этот синхрофазотрон устроен. Такая черта подобных собеседников называется длинным ассоциативным рядом. Если такой человек начинает разрабатывать регламент, то очень часто, он пишет обо всем, только не о том, что на самом деле нужно. Поэтому, зная за собой такую особенность, необходимо четко осознавать, что из написанного относится к теме рассматриваемой процедуры или действия исполнителя, а что не более чем Ваша ассоциация и нещадно удалять ненужное.

Конечно, о регламентации и ее качестве можно говорить часами и написать еще не одну подобную статью. К сожалению, рамки, формат и объем нашей статьи не позволяют этого сделать и обязывают ограничиться только приведенными основными примерами, ошибками и рекомендациями. Надеемся, что данный материал принесет читателям некую практическую пользу в столь нелегкой и непростой задаче, как разработка «хороших» регламентов.