Ігор Шило: Не бійтеся прописувати бізнес-процеси

Ігор Шило: Не бійтеся прописувати бізнес-процеси

Автор: Олександр Різенко

Джерело: innovations.journal'2009
http://innovations.com.ua/uk/interview/6/41/966

Ігор Шило – викладач бізнес-процесів у kmbs та провідний український консультант у сфері управління компанією. Ігор консультував компанії СМіМ, Мотовілихінські заводи, ЮКОС, ЛУТЭК, Кузбасський харчовий комбінат, LC Group, An Sin, Sterling Group S.A. (Представництво в Україні), ALEF Україна, Індустріал Сервіс, Polistar, Малінська паперова фабрика – Корпорація «Vicor».
Ігор Шило має досвід Міжнародного стажування по програмі МВА «Управління змінами» (Шанхайський університет економіки та фінансів, Шанхай, 2008), Бізнес школа IESE (Університет Наварра, Барселона, Іспанія, 2000), Loyola College (Балтимор, США, 2000), Польсько-Японський менеджмент-центр (Варшава, Польща, 1999), University of Hartford, University of Massachusetts, Boston College and Columbia University (Краків, Польща, 1997).

У інтерв’ю Ігор Шило поділився досвідом прописування бізнес-процесів в компанії та розповів, яким чином вони можуть підвищити ефективність підприємства.

Innovations: Що таке бізнес-процеси та чому ця тема є настільки важливою для українських компаній?

Ігор Шило: Існує багато визначень поняття «бізнес-процес». Найбільш простим та зрозумілим як для власників компаній, так і для управлінців є наступне: бізнес-процес – це набір кроків, який дозволяє із «чогось» зробити «щось». І зробити це правильно. При цьому результат, якого буде досягнуто, відповідатиме вимогам чи то зовнішніх споживачів, чи внутрішніх.
Проблема бізнес-процесів зараз набуває все більшої актуальності для українських компаній. За останні 5-6 років фірми вже наче і навчилися спілкуватися із зовнішніми споживачами – маркетинг у країнах СНД здійснив значний стрибок у бік якості. Це означає, що у компаній та їхніх керівників з’явилося чітке розуміння необхідності бути клієнтоорієнтованими. І це не обмежується самими лише деклараціями, а й реалізовується в діях. Що ж стосується внутрішніх споживачів та процесів між ними (співпраця між різними підрозділами компанії, досягнення синергії), то відповідного розуміння клієнтоорієнтованості, на жаль, ще немає. І, як мені здається, найближчі 2 роки на це навіть не можна сподіватися.
Важливість бізнес-процесів полягає у здатності забезпечити внутрішню клієнтоорієнтованість компаній. Усвідомлення того, що існує внутрішній споживач, до якого можна та варто ставитися як до споживача зовнішнього (і це гарантуватиме якість усього ланцюжка заробляння компанією грошей), до українських компаній ще не прийшло. Принаймні я поки не можу похвалитися, що бачив компанії, у яких не лише було б створено інститут внутрішнього споживача, а й де б він ефективно функціонував.
Єдине, що на сьогоднішній день є істинним, це теза: «Представники маркетингу, фінансів, виробництва та логістики ненавидять одне одного сім’ями». Оскільки, як показує досвід викладання та консультування, мало хто з керівників компанії може чітко проілюструвати схему, завдяки якій фірма заробляє гроші. І це при тому, що насправді кількість стандартних бізнес-процесів, зафіксованих міжнародними організаціями, достатньо обмежена (близько 14-15).

Innovations: Чому українські компанії досі не усвідомили важливості бізнес-процесів?

Ігор Шило: Річ у тім, що надто добре все було на ринку. Рішення про необхідність зайнятися бізнес-процесами приймаються в момент, коли на ринку відбувається «згортання». Коли ж справи ідуть чудово і потік доходності дозволяє відпочивати на островах і не перейматися ефективністю, то займатися внутрішніми болячками – не актуально. Зуміти б використати наявні можливості. І так все добре працює, для чого щось змінювати. До того ж – а раптом виявиться, що наша схема не ідеальна... (при цьому неважливо, що у конкурентів вона також не ідеальна).
А чи стане ідеальна схема отримання доходу конкурентною перевагою? Ну забезпечить вона зростання у 2%, але ж за таких ринкових умов (зробімо невеличку поправку – умов докризових) можна просто змусити продавців рухатися швидше і приріст буде не меншим.
Кому за таких обставин усі ці бізнес-процеси потрібні?!

Innovations: Які компанії можна вважати еталонами з точки зору прописування та впровадження бізнес-процесів?

Ігор Шило: Для цього достатньо відкрити будь-яку книжку з реінжинірингу бізнес-процесів – там цих компанії сила-силенна, особливо японських. У японців, до речі, все відбувається достатньо хитро. На перший погляд, вони наче і не говорять конкретно про бізнес-процеси. Єдине, на чому вони концентруються - потокове виробництво. Насправді ж – це той самий бізнес-процес.
Дуже цікавою є позиція сучасних еталонних підручників з операційного менеджменту. Зазвичай на перших сторінках автори писали фразу: «Операції – це кроки, завдяки яким вхідні ресурси можна перетворити на реальний продукт для зовнішнього або внутрішнього споживання». Дехто це називає бізнес-процесом. Після цього в підручниках наводили схему:

Операція - Функція - Підпроцес - Бізнес-процес

Якщо про бізнес-процеси в книжці потім і згадується, то лише в кінці.

Innovations: Які Ви можете назвати тренди у сфері бізнес-процесів?

Ігор Шило: Я вважаю, що зараз настав час для тих, хто займається практикою операційного менеджменту і бізнес-процесів, концептуально поглянути на схему заробляння грошей компанією. У даному випадку йдеться не про маркетингові концепти, на кшталт створення «цінності для споживача». Йдеться про те, як менеджерам слід приносити прибуток для власника чи акціонерів компанії. Для цього конче потрібно об’єднати зусилля тих, хто займається управлінням виробництвом та бізнес-процесами. Якщо цьому «дуету» в поміч надати інструменти теорії обмежень, то результати можуть бути приголомшливими. До того ж, зараз у багатьох власників компаній та управлінців вищої ланки немає єдиної фундаментальної бази щодо процесного підходу у зароблянні грошей та створенні кінцевого продукту.
Усі 3 сфери - операційний менеджмент, бізнес-процеси й теорія обмежень - повинні працювати разом, синергійно. Це створюватиме стратегічну схему отримання компанією прибутку.

Innovations: Для чого компаніям прописувати бізнес-процеси?

Ігор Шило: Річ у тім, що більшість компаній уже починає уявляти портрет ідеального споживача. Маркетологи охоче повідомляють: «У цієї людини є гроші. Система споживчих уподобань даної особи є наступною... Наш продукт чи послуга своїми характеристиками повинна “влучати” у ці параметри. У відповідь на це споживач буде готовий віддати нам свої “кровні”». На даному етапі починається найцікавіше – потрібно об’єднати зусилля керівників багатьох відділів, які, як я уже казав, конфліктують сім’ями, для того, щоб налаштувати схему отримання грошей від клієнтів.
При цьому не потрібно забувати просту істину: «Скільки коштувало компанії виробництво такого продукту?». Як каже один популярний автор: «Виготовляти якісне взуття можна і в Антарктиді, проте у скільки це обійдеться? Чи буде такий товар конкурентноздатним?». Тому друга «складова» бізнес-процесів – це не лише якість виготовлених товарів, але й ефективність виробництва – обсяг часових та фінансових витрат, потрібних для отримання якісного продукту.
За таких умов дуже легко формується система цілей компанії. Адже виходить, що певна цільова функція успішності (прибуток власника) залежить від 2 параметрів – якості товару чи послуги та ефективності. На основі цього можна легко побудувати дерево цілей компанії, цинічно та достатньо прагматично і при цьому - якісно. Якщо маркетологи забажають «одягти» на це цифрові показники та оболонку клієнтоорієнтованості, вони це зроблять. Потім прийдуть HR-и і «одягнуть» ще й внутрішньокорпоративну культуру. Якщо ж усе це «пропустити крізь сито», то залишиться жорстока правда життя – як із кишень клієнтів отримати гроші і при цьому зробити їх лояльними, щоб це не стало разовою акцією.
Варто сказати, що в компаніях не завжди вітають таку жорстоку правду, особливо представники різних департаментів. І передусім через те, що вони переконані – схожі тези насправді все спрощують і змушують забувати, що люди працюють не лише задля виманювання грошей з кишень клієнтів, а заради деяких вищих цілей.

Innovations: Хто в компанії повинен займатися створенням і прописуванням бізнес-процесів?

Ігор Шило: В одних компаніях цей департамент може називатися відділом розвитку, в інших – якості та розвитку, ще в деяких це може бути тимчасова група чи комітет з інновацій, який, запрошуючи зовнішніх консультантів, намагається створити модель заробляння грошей, трансформувати її в керівний документ і запустити в дію.
Деякі компанії проводять цю роботу самостійно, за власною інтуїцією. Є навіть випадки, коли бізнес-процеси прописують ледь не юридичні служби, проте це призводить до відповідних результатів. Схожу ситуацію спричиняє і те, що у таких фірмах бізнес-процеси – це просто данина моді та бажання повісити на стінку сертифікат відповідності стандартам якості ISO. Після цього компанія продовжує працювати так, як вона це робила раніше та вважала правильним.

Innovations: Хто повинен контролювати дотримання бізнес-процесів?

Ігор Шило: Бізнес-процеси, якщо їх контролювати, повинні бути тісно пов’язані зі схемами стратегічного управління. Якщо власник чи менеджер компанії формує певний концепт стратегічного розвитку та бажані цільові показники, то так чи інакше ці показники потрібно буде каскадувати до рівня бізнес-процесів, щоб зрозуміти, який із них «вистрілить» нагору. Якщо цього немає, то контроль якості бізнес-процесів перетворюється на роботу заради роботи: хтось звітує, з’являються скарги, аналізуються певні показники. Після цього проводять коригувальний захід, який за місяць повинен дати віддачу. А куди дати віддачу, для чого, чи варто зараз цей бізнес-процес чіпати, чому він такий актуальний, хто про це сказав – невідомо...

Innovations: Яким чином компанії можуть визначити внутрішні бізнес-процеси?

Ігор Шило:Зараз з’явилося дуже багато книжечок кишенькового формату, але, чесно признаюся, якби я був на місці власників компанії, я взяв би ці книжки в руки і... засумнівався. Річ у тім, що вони написані на такому хорошому теоретичному рівні, що потрібно бути дуже добре підготовленим у багатьох сферах бізнесу, щоб от так взяти та почати одразу все втілювати в життя.
Я думаю, що компанії, які замислюються над своїми потенційними конкурентними перевагами (бізнес-процеси та їхня якість може стати конкурентною перевагою), мають достатній інтелектуальний потенціал для того, щоби впровадити все це на інтуїтивно зрозумілому для себе рівні. Відповідна схема отримання прибутків компанією повинна бути оптимальною та зрозумілою для всіх департаментів фірми. На рівні перших осіб це має бути концептуальне сприйняття та розуміння схеми, на рівні середнього менеджменту – посадові папки керівників підрозділів для забезпечення їхньої якісної діяльності, на рівні нижчого менеджменту та ключових виконавців – посадові інструкції, конкретні процедури чи правила, а також набір принципів.

Innovations: Чи виникають ситуації, коли після прописування бізнес-процесів потрібно реструктуризувати компанію?

Ігор Шило: Зазвичай близько 75 % проектів з оптимізації бізнесу починаються саме з бажання здійснити структурні зміни в компанії. Не процесні, а саме структурні. Я завжди за основу беру 2 тези: «Гроші заробляє не структура, а процес» і «Компанії між собою конкурують ланцюжками доданої вартості». Мова йде про попарне порівняння аналогічних бізнес-процесів - технологій, носіїв цих технологій, отриманих доходів, визначення, чому конкуренти вкладають гроші саме в цей бізнес-процес і т. д. Саме це і стає основою створення бізнес-процесів та подальшої реструктуризації компанії заради «світлого майбутнього».