Внутренний аудит: уйти или остаться?

Автор: Джоанна Виела, FCCA – независимый бизнес-консультант и член Лейнстерской Рабочей Группы АССА. E-mail: joannawiela@gmail.com

Источник: АССА Россия


Тщательно анализируя роль внутреннего аудита, Джоанна Виела приходит к выводу, что важнейшая роль внутреннего аудита состоит в повышении эффективности бизнеса.

«Внутренний аудит – это деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на усовершенствование деятельности в организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления». Это емкое определение, данное Институтом внутренних аудиторов (the Institute of Internal Auditors), включает весь широкий спектр задач внутреннего аудита. Самое главное – внутренний аудит должен повышать эффективность деятельности организации. Как именно, зависит от многих факторов, таких как сфера деятельности организации, уровень ее развития, ее слабые места и угрозы, с которыми она сталкивается, общий экономический климат и т.д. В современных экономических условиях функцию повышения ценности стали воспринимать как крайне важную и понимать в прямом смысле слова. Один мой коллега как-то сформулировал следующий постулат: «Быть внутренним аудитором – это довольно рискованная работа, ведь именно к нему обращается компания, если у нее наступили трудные времена». Но почему? Каким образом внутренний аудит может помочь бизнесу в сложный период? Руководители компаний, советы директоров, директора и старшие ответственные лица могли бы в полной мере использовать возможности внутреннего аудита, чтобы добиться повышения окупаемости инвестиций. Некоммерческие организации, в свою очередь, с помощью внутреннего аудита могли бы повысить эффективность работы и свой престиж в глазах общественности.

Расчет повышения эффективности

Рассчитать ценность внутреннего аудита непросто по ряду причин:

• 
  Внутренние аудиторы, прежде всего, занимаются оценкой слабых сторон деятельности организации и предоставлением рекомендаций, а не расчетом ценности результатов своей работы;
• 
  Незаметное присутствие службы внутреннего аудита зачастую само по себе предотвращает нежелательные события (например, мошенничества);
• 
  Некоторые, а иногда – большинство рекомендаций службы внутреннего аудита не поддаются количественному измерению (например, улучшение имиджа компании); и
• 
  Результаты внутреннего аудита зачастую носят косвенный характер, либо между проведением аудита и появлением заметных результатов проходит большой период времени.

Очень часто соображения по поводу усовершенствования деятельности ограничиваются только областью, в которой был проведен аудит. Зачастую проверенным секторам не предоставляется возможность обдумать предлагаемые усовершенствования; в других случаях предлагаемые решения привели бы к повышению уровня ответственности, и отторгаются по этой причине. Иногда гораздо лучше «проявить доверие» к областям, подвергшимся проверке, и позволить им действовать самостоятельно, а не акцентироваться на непосредственном вкладе службы аудита в решение проблемы. Это поможет повысить мотивацию и личную заинтересованность во внедрении новых рекомендаций.

Внедрение эффективных методов работы во всех сферах

Это еще одно явное преимущество внутреннего аудита. Иногда наблюдения, сделанные в процессе аудита, могут повлечь за собой серьезные изменения для всей организации. Автор этой статьи недавно провел для одной из компаний концерна аудит процесса окупаемости, направленный на предоставление рекомендаций по оптимизации движения наличных средств. Впоследствии, выявленные эффективные методы работы были предложены всему концерну в целом. Внедрение эффективных методов работы – это отличный способ увеличения ценности организации с наименьшими затратами ресурсов. Однако если такие методы работы предлагается использовать в организации в целом, необходимо сформулировать их достаточно емко, чтобы те сферы, которые не были вовлечены в аудит напрямую, могли также их внедрить. В то же время, отчеты о рекомендациях должны быть достаточно полными, чтобы суть предложенных рекомендаций была ясна. Это одна из наибольших трудностей в сфере внутреннего аудита.

Управление рисками

К сожалению, на данный момент уже очевидно, что культура правильного управления рисками отсутствовала во многих частях банковской системы. Как следствие, все больше и больше финансовых организаций расширяет специализированные ресурсы по управлению рисками, планируя обращаться к ним в дальнейшем. В настоящее время пересматриваются основные подходы к управлению рисками, и именно внутренний аудит должен играть центральную роль в процессе такого пересмотра, используя свои возможности направлять руководство к принятию обоснованных решений в области управления рисками.

Эффективность внутреннего аудита можно обеспечить за счет процессов ежегодного планирования аудита, которые должны проводиться с учетом рисков и содержать элементы интегрированного повышения эффективности с учетом актуальных требований бизнеса.
Типичным примером может служить процесс закупок, в которых должным образом не учитывается вопрос соотношения цены и качества. Внутри организации может существовать осознание неадекватности этих процессов, что, следовательно, требует составления рекомендаций службой внутреннего аудита. Эти рекомендации послужат толчком для последующих действий.

Аутсорсинг

Аутсорсинг – это относительно быстрый и «безболезненный» способ сокращения затрат, а следовательно, он имеет большой потенциал в настоящих экономических условиях. Однако по результатам исследования, опубликованного в прошлом году, компании не желают проводить анализ эффективности затрат до и после аутсорсинга. Около 82% организаций окупили инвестиции, однако более половины столкнулись с проблемами с поставщиками, что часто приводило к расторжению договоров. Неудовлетворенные организации отмечали неэффективность общения, услуг и отчетности, а также тот факт, что суммы издержек превышали их ожидания, а объем работ не выполнялся в полной мере. Если бы служба внутреннего аудита была задействована в аутсорсинге с самого начала, всех этих потерь можно было бы избежать благодаря своевременному определению потенциальных рисков и предотвращению проблем. Калприт Сингх из компании EXL Service, специализирующейся на привлечении сторонних ресурсов, отметил, что при аутсорсинге экономия для компаний может составлять от 35% до 75%. То есть, опыт показывает, что аутсорсингом необходимо заниматься организованно и с привлечением службы внутреннего аудита.

Управление проектами

По данным недавно подготовленного отчета компании Audit Scotland, практически две трети проектов в государственном секторе были завершены с превышением бюджета и отставанием от графика. По результатам исследования Ernst&Young, лишь 40% аудиторских комитетов играют активную роль при рассмотрении рисков и контроле за исполнением проектов. Однако Паула Спирс, руководитель консультативной службы по рискам в Ernst&Young, отмечает, что если бы внутренние аудиторы и специалисты по работе с рисками привлекались к реализации проектов, «можно было бы достичь серьезной экономии и увеличения эффективности».

В условиях рецессии повышается важность участия внутреннего аудита в антикоррупционных программах. Согласно результатам исследования компании Deliotte, 80% опрошенных организаций отметили, что соблюдение законодательных положений и привлечение внутреннего аудита – это наилучшие способы измерения эффективности антикоррупционных программ. Более того, 47% также сказали, что если бы антикоррупционными программами занималась служба внутреннего аудита, было бы проще фиксировать и предотвращать случаи коррупции. Публичное раскрытие случаев коррупции может существенно повлиять на продажи и доходы организации. Значительные убытки при продажах в условиях кризиса могут серьезно повлиять на будущее компании и даже поставить под сомнение ее дальнейшее существование, так что антикоррупционные меры (проведение которых поможет упростить служба внутреннего аудита) могли бы уменьшить серьезные риски организации.

Внутренний аудит и высшее образование

В последнее время сфера высшего образования приблизилась к более «корпоративному» стилю работы. Это очень непростая сфера деятельности, преследующая разнообразные цели коммерческого и социального характера. В связи с этим Энтони Гарнетт, глава кафедры обеспечения бизнеса в университете Дюрхэм (Великобритания) и председатель совета CHEIA (Совет внутренних аудиторов высшего образования) считает: «...качественный внутренний аудит может стать той необходимой, компетентной помощью, тем толчком к улучшению качества работы и повышению удобства, который может исходить только от действительно независимого наблюдателя, способного вывести организацию на международный уровень и превратить ее в лидера в своей сфере».

Доступ к информации

Чем больше внутренние аудиторы задействованы в различных процессах и рабочих группах, тем больше доступа к информации у них появляется. Благодаря участию в различных рабочих процессах и присутствию на различных организационных уровнях, внутренние аудиторы могут повысить эффективность определения рисков и правильным, логичным образом использовать имеющуюся информацию для разработки практичных рекомендаций. Более того, директора и советы директоров могут извлекать большую выгоду из работы службы внутреннего аудита, информируя ее о своих непосредственных потребностях и ожиданиях, особенно в период планирования цикла аудита, когда эту информацию можно сразу внести в план. Оптимальный доступ к информации помог бы заметно усовершенствовать работу во всех перечисленных в статье областях.

Заключение

Помогать организациям на нужном уровне и предоставлять все необходимые и независимые гарантии – непростая задача, возлагаемая на плечи внутренних аудиторов. В статье Эндрю Чемберса внутренний аудитор представлен как человек в деловом костюме с красной накидкой, как у Супермена. Может быть, внутренние аудиторы начнут играть новую роль элитного профессионала?

Кризис-функции внутреннего аудита

Автор: Дэн Суонсон, Макс Уильямсон, Ник Фэрклоф

Источник: Интернет-издание Gaap.Ru
http://gaap.ru/biblio/audit/int/027.asp

Опытный внутренний аудитор Дэн Суонсон (Dan Swanson) выясняет, какую роль сыграл внутренний аудит в экономическом кризисе, и размышляет о том, как под действием кризиса изменится его функция.

По мере распространения банковского кризиса, несущего непредсказуемые последствия для экономик и отраслей, внутренний аудит столкнулся с грозящим ему собственным кризисом.

Будучи внутренними аудиторами, мы должны задаться непростыми вопросами о нашей роли в решениях и процессах, которые привели к сегодняшнему кризису на рынке. Почему мы не выявили риски, сопровождавшие управленческие решения? Или же, почему, если мы признавали возможность катастрофы, наши предупреждения не были приняты в расчет? В самом деле, почему внутренних аудиторов не начали обвинять в случившемся раньше?

Наши ответы на эти вопросы могут стать показателем глубоких изменений в значении, структуре и даже обоснованности аудита. Кроме того, важно спросить, как повлияет экономический кризис на значимость профессии внутреннего аудитора: усилит или ослабит его роль? Нет сомнения, что высокоэффективная служба внутреннего аудита приносит пользу руководству и совету директоров. В сущности, основное внимание внутренних аудиторов должно быть направлено на определение ключевых целей, задач и проблем, стоящих перед организацией, и оценку ее достижений.

Внутренние аудиторы также должны оценивать действия и меры контроля, осуществляемые руководством для достижения своих целей. В этом качестве внутренний аудит может - и должен был бы – служить гарантией защиты от слишком рискованных решений и упущений.

В феврале Организация экономического сотрудничества и развития (OECD) опубликовала «Принципы корпоративного управления» из Доклада о финансовом кризисе, обозначив причины того, почему слишком много рисков не было принято во внимание. Был сделан вывод, что наступлению финансового кризиса способствовали неудачи и недостатки организации корпоративного управления.

В отчете говорится: «Будучи подвергнуты испытанию, стандартные программы управления ряда компаний, предоставляющих финансовые услуги, не справились со своей задачей по защите от принятия чрезмерных рисков. Системы управления рисками во многих случаях не оправдали себя не столько из-за несоответствия одних лишь расчетных моделей, сколько из-за применяемых процедур корпоративного управления».

Чтобы в действительности служить защитным механизмом, внутренний аудит должен более активно использоваться в системе управления рисками предприятия.

Однако глава службы внутреннего аудита британской страховой компании «Liverpool Victoria» Пол Берден (Paul Burden), являющийся также председателем экспертной группы по внутреннему аудиту АССА Великобритании, подчеркивает, что это трудная задача, учитывая тот факт, что за последние годы финансовые риски значительно усложнились.
«Лица, отвечающие в банках за принятие рисков, если и понимали, на какие риски они идут, недостаточно использовали соответствующие стратегии, направленные на снижение таких рисков. А функции управления рисками вкупе с регулирующими механизмами продолжают отстаивать свое право на существование.

Было время, когда внутренний аудит рассматривался организациями как единственный надежный и достаточно эффективный инструмент контроля. Те дни давно миновали».
Берден отстаивает модель трехлинейной защиты, согласно которой ответственность за средства и методы контроля несут менеджеры первой линии. Вторая линия отвечает за управление рисками и систему управляющих элементов и обычно состоит из менеджеров, управляющих финансовыми и операционными рисками, и различных контролирующих комитетов.

ТАКЖЕ ВАЖНО ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОС: КАК ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КРИЗИС ПОВЛИЯЕТ НА ЗНАЧИМОСТЬ ПРОФЕССИИ ВНУТРЕННЕГО АУДИТОРА.

Внутренний аудит – это третья линия защиты, задачей которой является проверка и контроль первой и второй линий. Внутренний аудит не зависит от второй линии, но в то же время общим результатом их работы является обеспечение единой модели безопасности и устойчивости для правления компании.

По мнению Ларри Харрингтона (Larry Harrington), вице-президента, курирующего внутренний аудит «Raytheon Company», ключевым условием сохранения значимости внутреннего аудита является концентрация усилий на управлении рисками. По его словам, лишь немногие управления на самом деле осуществили проверку программы управления рисками, и внутренние аудиторы уделяют недостаточно времени рассмотрению рисков, которые сегодня или завтра могут повлиять на деятельность компании.

В условиях экономического кризиса необходимо выявлять риски, угрожающие жизнеспособности компании, и без промедления принимать меры по их предотвращению. Журнал рисков должен рассматриваться как требующий постоянного внимания «живой организм», а не просто как ежеквартальный документ. В свою очередь, рабочие группы, специально созданные для решения существующих проблем, могут содействовать быстрому урегулированию этих рисков.

В среднесрочной перспективе могут потребоваться также проверка процесса управления рисками и обеспечение его функционирования, а внутренний аудитор может выразить желание содействовать такому процессу реорганизации.

Приоритетные задачи

В долгосрочной перспективе приоритет должен отдаваться тому, как обеспечивается всесторонний анализ и оценка системы руководства, управления рисками и внутреннего контроля.

Кроме того, последние неудачи риск-менеджеров выявили существенный пробел в системе управления, который должен быть восполнен внутренними аудиторами. Самим внутренним аудиторам необходимо занять более активную позицию и взять на себя руководящие функции, хотя здесь проблемой может стать уровень доверия.

«Внутренний аудит никогда не был настолько жизненно необходим компании, - говорит Берден, - но вопросы, связанные с влиянием внутреннего аудита и доверием, никогда еще не были так важны.

Мы разработали планы, основанные на оценке рисков, и внедрили долгосрочную систему аудиторских проверок, также основанных на анализе рисков, но насколько тщательно мы учли форс-мажорные или удаленные во времени события? За последние шесть месяцев мы поняли, что такие события происходят, и тогда их последствия носят катастрофический характер».

Норман Маркс (Norman Marks) вице-президент немецкого подразделения компании «SAP BusinessObjects», курирующий руководство, управление рисками и соблюдение требований законодательства, говорит, что настал решающий момент для руководителей аудиторских служб и компаний. Он считает, что им необходимо не просто проводить аудиторские проверки системы управления в отдельных особо рискованных областях, а оценивать процессы руководства и управления рисками.

Также необходимо вести переговоры с правлениями и высшим руководством касательно важности предоставления гарантий руководства, управления рисками и контроля. Тим Лич (Tim Leech), исполнительный директор компании «Leech & Company», убежден, что внутренние аудиторы должны начать представление аудиторского заключения об эффективности систем управления рисками в их компаниях. В его наводящей на размышления статье «Мировой экономический кризис: мог ли внутренний аудит помочь предотвратить его?» («The global Economic Crisis: Could Internal Audit Have Helped Prevent It?»), размещенной на сайте АССА, дан глубокий анализ данной проблемы.

Дэн Суонсон - бывший директор компании, предоставляющей услуги профессиональных специалистов, при Институте Внутренних Аудиторов.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КАДРОВЫХ АГЕНТСТВ

Макс Уильямсон (Max Williamson): «Практикующие в настоящее время аудиторы должны внимательно исследовать возможности внутреннего аудита».

Одно из множества преимуществ профессии аудитора - это то, что вы застрахованы от большинства самых страшных последствий экономического кризиса. Аудиторские команды могут стать ангелом-хранителем в смутные времена; ожидается, что в 2009 году без работы останутся лишь немногие аудиторы.

Однако тем, кто стремится не просто «зацепиться» за рабочее место, будет сложнее дать оценку имеющихся возможностей по сравнению с несколькими предыдущими поколениями аудиторов. Во многих странах найм сотрудников в подразделения Большой Четверки приостановлен; замерли даже ранее «горячие» рекрутинговые рынки Ближнего Востока и России. И хотя некоторые возможности получить место аудитора в менее крупных специализированных банках еще существуют, найм аудиторов в большинстве крупных финансовых организаций прекратился.

К счастью, одним из продолжающих расти сегментов является внутренний аудит. При этом для него до сих пор характерны черты рынка, ориентированного на найм перспективных кандидатов. В крупных международных корпорациях до сих пор имеются вакансии, особенно на должности, где большая часть рабочего времени связана с международными командировками или переездами.

Многие годы профессия внутреннего аудитора страдала от своего имиджа - до сих пор не удалось до конца избавиться от сравнения внутреннего аудитора с «внутренней полицией». Многие аудиторы, особенно те, кто имеет обширную клиентскую базу, рассматривают переход в службу внутреннего аудита как шаг в сторону или назад. Очевидно, внутренний аудит связан с наиболее скучными сторонами аудиторской работы и карьера внутреннего аудитора далеко не привлекательна. Это обидно, поскольку профессия внутреннего аудитора - надежный путь к высшим руководящим постам в компании, и многие, выбравшие эту стезю, доросли до ранга финансовых директоров.

Однако некоторые команды внутренних аудиторов «более равны», по сравнению с другими. Нет двух команд, работающих одинаково, и различия в методике аудита, количестве и целях командировок, структуре рабочей группы и развитии карьеры очень существенны. Поэтому нужно усвоить одно четкое правило: нельзя переносить свои опасения с одной команды на все другие.

Содержание и объем работы аудитора

Сильнейшие аудиторские команды будут решать финансовые и операционные задачи. Главное достоинство аудита хозяйственной деятельности состоит в том, что он вооружает аудиторов коммерческим подходом к бизнесу, готовит их к деятельности и в других сферах, не ограниченных рамками профессии аудитора. Кроме того, если команда предпочитает использовать подход, основанный на оценке рисков, это делает задачи аудита более интересными и придает им дополнительную ценность.

Выгодно также влиться в команду, которой регулярно поручается проведение комплексной оценки специальных проектов. Приобретение опыта в проектах по проведению прединвестиционного аудита (комплексной проверки) и аудита деятельности после слияния компаний расширит ваше представление о бизнесе, обеспечивая доступ к большему количеству возможностей в будущем.

Кроме того, региональный подход более предпочтителен, чем локальный. Получение возможности работать с задачами общеевропейского масштаба, а не только отдельной страны, благоприятствует долгосрочному развитию, поскольку является доказательством того, что Вы можете адаптироваться к различным культурам, и открывает возможность попробовать себя в должности финансового специалиста в определенном регионе.

Количество командировок

Содержание командировок будет играть большую роль при выборе должности, особенно если вы вступаете в команду, являющуюся частью международной компании. У некоторых аудиторов командировки занимают 75-100% рабочего времени в году; при этом важно учесть возможное влияние таких переездов на вашу личную жизнь, и понять тактику разъездной работы. Наиболее успешные аудиторы, как правило, поддерживают определенный баланс между работой и личной жизнью. Хотя в случаях, когда 90% времени аудитор вынужден работать в других регионах, слово «баланс» может противоречить реальной ситуации, существуют меры, которые могут существенно повлиять на положение дел. Если эти меры применяются должным образом, они могут облегчить задачу компаний при найме и сохранении кадров.

Лучшая стратегия в части командировок - это позволить аудиторам работать удаленно, а не в центральном подразделении; при этом также может быть предусмотрено возвращение специалистов домой на выходные.

Другие аудиторские команды приняли специальные меры для новых женатых/замужних сотрудников или тех, кто вступает в брак в процессе работы. Например, гарантированное предоставление определенного числа дней в месяц, которые такие сотрудники могут провести дома. Некоторые компании даже оплачивают стоимость переезда супруга/супруги к месту проведения аудита. Разъездной тип работы, в зависимости от количества дней, также может благоприятно отразиться на вашей зарплате. К тому же, возможна существенная экономия за счет уменьшения налоговых платежей благодаря цели командировки. Вам также следует узнать, какую финансовую поддержку оказывает компания своим сотрудникам в период командировки. Некоторые команды выплачивают щедрые суточные сверх необходимых затрат на проживание; а это также может существенно увеличить ваши доходы.

Структура команды и уровни отчетности

Большинство команд внутренних аудиторов имеет менее сложную иерархическую структуру, чем внешние аудиторские компании. Должности в пределах команды редко строятся по ранжиру. Те, кто достиг статуса руководителя во внешней аудиторской компании, могут получить предложение занять должность старшего внутреннего аудитора. Это не подразумевает ограничение ответственности или понижение в должности, а просто указывает на разное значение должностей. Многие старшие внутренние аудиторы отвечают за развитие карьеры более младших коллег.

Уровни отчетности могут охарактеризовать то, как компания получает информацию от своих внутренних аудиторов. Руководители службы внутреннего аудита представляют отчет в аудиторский комитет. Дополнительный анализ требуется в тех случаях, когда вместо этого руководитель представляет отчет руководителю финансовой службы или исполнительному директору.

Развитие карьеры

Очень важно, чтобы любая команда, членом которой вы станете, могла обеспечить реальную возможность развития вашей карьеры и перехода из должности аудитора в другие подразделения организации. Вам должны предложить переход на более высокую финансовую должность в течение трех лет после прихода.

Как правило, аудиторы переходят на более высокие должности в службу финансового планирования и анализа, среднее звено управления или отдел бухгалтерского учета и отчетности. Руководители служб внутреннего аудита должны обеспечить вам возможность встретиться с работниками, занимавшими эти должности ранее (стоит надеяться, что некоторое их число все еще будет занято в компании). Наличие бывших аудиторов на ведущих финансовых должностях обеспечивает прочные связи между руководством и службой внутреннего аудита. Важно, чтобы мнение внутренних аудиторов было услышано и учтено.

Также имеет смысл рассмотреть предпосылки для будущих регулирующих механизмов. Как только текущая экономическая ситуация более-менее стабилизируется, вероятно появление большого количества новых стандартов и правил, укрепляющих положение аудиторов.

Профессия внутреннего аудитора не обещает легкого пути. Она требует значительных вложений. Но для тех, кто желает делать такие вложения, открывается множество преимуществ для построения карьеры. Успешные профессионалы в области финансов должны быть технически компетентны, обладать знаниями в коммерции и бизнесе, иметь подтвержденный опыт международной практики и работы в реальных условиях. Внутренние аудиторы могут развить в себе все эти качества. Поэтому неудивительно, что 25% финансовых директоров компаний, чьи акции учитываются при расчёте индекса FTSE 100, имеют образование аудитора.

Макс Уильямсон – директор компании «CareersAudit.com»

МИННОЕ ПОЛЕ ИНТЕРВЬЮ

Просмотрите типичные вопросы и ответы по теме аудита, - предлагает Ник Фэрклаф (Nick Fairclough).

Техническая сторона

Не путайте внутренний аудит с вашим опытом на практике. Профессия внутреннего аудитора предполагает развитую способность мыслить дальновидно и предусмотрительно, что дает вам прочное понимание бизнеса. Важно показать, как вы используете свой опыт для анализа бизнес-функции со всех позиций.

Осведомленность в коммерческих вопросах

Внутренний аудит представляет собой гораздо больше, чем просто надзор. Вам потребуется продемонстрировать хорошие знания коммерческой сферы и понимание того, как согласуются разрозненные элементы большого предприятия, чтобы дать надлежащие результаты. Изучите информацию об организации, с которой вы встречаетесь, чтобы вы могли рассказать о ее продукции, рынках, опыте и будущих планах. И оставайтесь в курсе событий делового мира, чтобы составить из этих разрозненных аспектов более масштабную картину.

Межличностные отношения

Представляясь высшему руководству, вы должны чувствовать себя так же комфортно и свободно, как и при разговоре с людьми в магазине. Покажите, что вы – уверенный собеседник, умеющий ясно излагать свои мысли, профессионал, с которым легко поладить.

Командировки

Не каждый внутренний аудитор вынужден часто ездить в командировки, хотя обычно около 20 % своего времени вы будете проводить вне дома, а если займете одну из ведущих должностей - этот процент может подняться до 50% и более. Мобильность и интерес к знакомству с новыми людьми или новой культурой - важные факторы, которые помогут вам добиться расположения.

Языки

В мире, превращающемся в единый глобальный рынок, владение вторым языком - ценнейшее качество. Так что если вы знаете иностранный язык – смело это демонстрируйте. Правда, важно не переоценивать свои возможности. Если вы попытаетесь выдать за беглое владение языком умение заказать в ресторане выпивку, то разоблачение последует незамедлительно.

Ник Фэрклоф - руководитель службы по найму финансовых специалистов, «WH Marks Sattin»

Должностные инструкции - основные ошибки

Автор: Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании

Источник: Информационный канал Subscribe.Ru
http://subscribe.ru/digest/business/school/n125267063.html

Должностные инструкции вводятся на многих предприятиях. Справедливо считается, что без них работа будет построена недостаточно профессионально. Формы должностных инструкций кочуют из организации в организацию, они есть в Интернете, их хорошо знают люди, имеющие опыт работы на советских предприятиях. Однако, судя по всему, должностные инструкции не решают тех задач, ради которых они создаются, а сотрудники относятся к ним зачастую свысока, как к элементу бюрократии. Так в чём же ошибка?
Давайте для начала рассмотрим, что именно не нравится сотрудникам в должностных инструкциях.

Первое, что говорят о должностных инструкциях сами сотрудники – это бюрократический элемент, который никак не помогает. Словарь определяет слово «бюрократия» как: «чрезмерная забота о формальностях, канцелярских условностях, в ущерб сути дела». И это определение полностью подходит для общепринятой формы должностной инструкции. Вот те минусы, которые несложно обнаружить.

Нереальность.

Как правило, на крупных предприятиях инструкции пишет специальный отдел, отвечающий за регламенты. А на меньших предприятиях берут эти формы за образец. Но как может написать хорошую инструкцию человек, который не является специалистом в данном виде работы?

Определение слова «инструкция», которое мы находим в словаре, таково: «свод указаний, правил, устанавливающих порядок и способ выполнения или осуществления чего-либо».

По такому типу построены инструкции, к примеру, для бытовой техники – на что нажимать, в каком порядке, что крутить, как поступать в случае возникновения проблем, какой результат ожидается от каждой операции. Если вы придёте в автошколу, то там вы получите инструкции, как правильно управлять автомобилем, изучите способы действия.
А что мы видим из этого определения в должностных инструкциях предприятий? Только перечень того, что надо делать. Это не является чем-то даже похожим на инструкцию.

Представьте, вы купили телевизор, открываете инструкцию пользователя. А там написано: «Права пользователя: смотреть телевизор, переключать программы, менять уровень громкости звучания. Обязанности пользователя: вытирать пыль с телевизора, не ронять телевизор, не ломать телевизор. Ответственность пользователя: если телевизор сломается по вине пользователя, денег пользователю никто не вернёт, а стоимость ремонта будет вычтена из его зарплаты». И всё! Это было бы очень похоже на используемые сплошь и рядом «должностные инструкции».

Нет, инструкция должна как минимум отвечать определению слова «инструкция» и содержать в себе способы действия на посту, кроме перечисления самих действий.
Вам знаком термин «итальянская забастовка»? Это когда все делается только по инструкции. Если инструкцию писал человек, который не знает технологию данного поста, если в инструкциях прописана только ответственность и обязанности сотрудника, но не прописаны способы действия и конечные продукты, то «итальянская забастовка» может привести буквально к катастрофам.

Но если инструкция содержит в себе все перечисленные в этой статье пункты, выполнение работы «точно по инструкции» приведёт лишь к росту производства.

Ответственность как вина – не самая лучшая помощь производящему сотруднику, поверьте.

Пример – торговые сети, такие, как «Метро». Крупные франчайзинговые предприятия – отели, рестораны, кафе, и т.д. Без подробных инструктивных материалов, без чётких регламентов всех административных и производственных процессов было бы невозможно расширение подобных сетей в едином формате. Их инструкции прописаны настолько детально, что не оставляют места для замешательства.

Сразу же возникает вопрос, – это какой же тогда квалификацией должны обладать сотрудники отдела регламента, чтобы прописать технологию работы каждой должности?

Кто должен писать инструкции и зачем.

Инструкции должны писаться с целью помочь человеку профессионально выполнить его работу. Нет никакой иной ценной задачи.

Для производственных процессов пишутся технологические описания, которые больше соответствуют определению слову «инструкция» и соответственно больше помогают тому, кто их использует. Почему бы не сделать должностную инструкцию для каждого сотрудника в виде описания технологического процесса его поста?

Каковы неотъемлемые части технологии? Во-первых, продукт. Что должно получаться на выходе в результате выполнения действий. Продукт автозавода – автомобили. А что является продуктом того же менеджера по продажам? Разумеется «доход». Продукт бухгалтера, это «вовремя сданные аккуратные отчёты» и т.д. Формулировки специально облегчены и сокращены для более лёгкого восприятия в статье.

Так же есть сам технологический процесс, который приводит к получению продукта. В результате каждого из его этапов образуются «подпродукты». Например, в покрасочном цехе автозавода получается подпродукт «покрашенный кузов автомобиля». То есть нам нужно определить последовательность действий для производства продукта каждой должности и внести и то и другое в инструкцию.

Это сможет сделать только тот человек, который реально знает данную технологию на практике. Только тот, кто имеет теоретическую подготовку и практический опыт. В производстве это просто – инженеры, технологи, руководители не смогли бы работать без подобных знаний. На административные посты часто попадают люди, не знакомые с этими принципами, и поэтому не понимающие, что в результате их действий должно получиться что-то, имеющее обменную ценность. К сожалению, именно такого человека часто ставят в отдел регламента.

Многочисленные инструкции, которыми наводнены организации, просто обозначают действия, не уделяя никакого вниманию ценному конечному продукту, результату. Что является просто фатальной ошибкой, сводящей на нет саму идею инструкции.

Должностные инструкции для отдела маркетинга должен писать человек, разбирающийся в маркетинге, не так ли? Разбирающийся на практическом уровне, то есть знающий, как при помощи маркетинга заработать денег именно в этой компании.

Должностные инструкции для отдела продаж может составить самый продуктивный продавец или руководитель, отвечающий за эту область, при условии, что он имеет положительный практический опыт.

Инструкции для отдела HR и для службы регламента можно заказать у грамотных консультантов по управлению, у которых есть ноу-хау и опыт построения этих служб. Затраты окупятся сторицей.

Ответственность как вина.

Вот ещё один минус того типа инструкций, который имеет широкое хождение.

Все мы понимаем, какую цель преследует большинство руководителей, вводя должностную инструкцию. Это официальный документ, следование которому прописано в контракте и в законодательстве, на основании нарушения которого сотрудника можно штрафовать или увольнять. Эту функцию должностной инструкции руководители видят в первую очередь и радостно используют. Подавляя тем самым в сотрудниках инициативу и боевой дух.

Ты обязан сделать то-то и то-то, иначе не сносить тебе головы! Это правильно, это дисциплина. Но голая дисциплина без введения человека подробно в курс дел, без обучения его выполнению работы на своём посту, что является очень действенной помощью – просто подавляющее действие. Источник стресса.

Ответственность – это не «вина», это осознание того, что ты в состоянии поступать по собственной инициативе, быть причиной действий, и, таким образом, нести за них отчёт.

Причинность.

Когда её низводят на уровень вины, получается армия, а должностная инструкция превращается в армейский устав - неисчерпаемый источник шуток и глумления.
Как правильно создать правильную инструкцию.

Она делается только на основании успешного опыта. Инструкции, имеющие силу закона, можно и нужно писать только в двух случаях: когда организация справилась с опасностью и когда наиболее успешный сотрудник описывает работающий процесс, собираясь идти на повышение или расширять сферу влияния.

Любые другие инструкции могут иметь статус только экспериментальных, и должен быть написан регламент внесения изменений и дополнений к ним, утверждаемых самым высшим органом управления организации.

Кто имеет право узаконить инструкцию?

Только владелец, или его полномочный представитель, которому делегированы подобные полномочия в полном или частичном объёме. (Владельцы часто не знают, чем им заняться, хотя эта их прямая функция не выполняется, что не позволяет предприятию правильно развиваться). В крупных организациях, где владелец ведёт управление через отдел владельческого контроля, инструкции не подписывает «кто-то в этом отделе». Конечная подпись под инструкцией – только владельца. Если это полномочный представитель, то его полномочия ставить подпись учредителя должны быть зафиксированы письменно. В противном случае, владелец должен взять данную функцию на себя, так как создание бизнеса (включая утверждение технологии и процедур, а не только разработка бизнес-идеи) - это его продукт. По крайней мере, так должно быть.

Показатели эффективности.

Ещё один недостающий компонент для того, чтобы создать идеальную инструкцию – показатели эффективности. В стандарте ISO 9001 упоминается, что предприятие должно управляться по показателям эффективности, но не говорится как. И руководители вынуждены придумывать эти показатели, разрабатывать, используя доступные (часто отвратительно сработанные) образцы, заказывать их у профессионалов или вводить их для «галочки».

Но показатели эффективности являются мощнейшим инструментом управления, если знать технологию их правильного применения. Формат данной статьи не позволяет описать особенности этой технологии, и на самом деле с ней знакомы очень немногие руководители. В основном используется система Нортона и Каплана, которая имеет ярко выраженные недостатки. Но даже эта ограниченная система лучше, чем ничего.

По сути, показатели просто являются количественным выражением производимых продуктов и подпродуктов, привязанных ко времени, например в неделю. Формулировки и порядок отчётов о показателях должны быть в инструкции, на основании них человека поощряют, премируют, депремируют, наказывают и т.п.

Оргструктура.

В должностной инструкции должна быть копия той части оргструктуры, к которой относится данный пост, для того, чтобы работник мог сориентироваться – кто является его непосредственным начальником, какие функции ожидаются от работающих рядом людей, какие продукты.

Так же должны быть схематично изображены потоки частиц, которые требуется обрабатывать. Что приходит на данный пост (документы, люди, материалы), какие изменения требуется внести в поступившую частицу, куда её требуется отправить дальше. Кому следует писать отчёты, и какие.

Весь документооборот данного поста должен быть в виде правильно заполненных образцов приложен к должностной инструкции, чтобы исключить постоянные войны из-за «своего видения» делопроизводства.

Как правильно вводить должностные инструкции.

Очевидно, что правильная должностная инструкция – это не один документ, а скорее пакет документов.

Изучение должностных материалов должно проводиться в соответствии с так называемым контрольным листом. Контрольный лист – это список всех инструктивных и технологических материалов, которые требуется изучить для понимания и успешной работы на данном посту, в порядке их изучения от простого к сложному. В контрольный лист так же включены все необходимые практические задания, упражнения, тренировки и стажировки, необходимые для освоения указанных в инструкциях действий.

В учебнике по социальной и корпоративной политике Академии народного хозяйства при Президенте РФ совершенно справедливо указывается, что наилучшая из известных технологий создания должностных инструкций и учебных материалов описана классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом. В его «Курс руководителя организации» включён следующий перечень, из которого состоит пакет должностных материалов:

1. Предназначение поста.
2. Его относительное положение на оргсхеме.
3. Описание поста (обычно выполняется тем, кто занимал пост ранее и в этом случае не имеет большей силы, чем просто совет).
4. Контрольный лист для изучения всех инструкций, технологических инструкций, руководств, книг и для проведения упражнений, относящихся к данному посту.
5. Полная подборка материалов, в соответствии с контрольным листом, плюс любые руководства по использованию оборудования или книги. (В этих материалах как раз и описываются функции, права, обязанности, технология и т.д. данного поста).
6. Экземпляр оргсхемы структурного подразделения организации, к которому относится пост.
7. Схемы потоков, отражающие, какие частицы поступают на пост, какие изменения необходимо произвести с этими частицами и куда их потом следует направлять.
8. Продукт поста.
9. Статистические показатели (показатели эффективности) поста, а так же статистики секции, отдела и отделения в которых находится пост.

Это и будет пакет должностных материалов в том виде, в котором он действительно выполнит свою прямую функцию – поможет сотруднику сориентироваться, поднять профессионализм, обучиться работе и увеличить производительность. А так же в этот пакет включены функции и обязанности, которые следует соблюдать, и за несоблюдение которых сотрудник может нарваться на неприятности.

Люди готовы работать, если их научить. Большинство сотрудников неквалифицированно, но они крайне редко бывают действительно злонамеренны, так что вышеперечисленное позволит скомпенсировать большинство кадровых проблем.

Напоследок следует заметить, что данный пакет не создаётся и не вводится сразу, целиком. Это делается постепенно. В материалах Л. Рона Хаббарда, указанных выше, содержится подробная технология постепенного создания и внедрения должностных материалов. Приводить её целиком не имеет смысла, легче обратиться к первоисточнику. Отмечу лишь, что формулировки продуктов, показателей, функции и краткое описание поста делается в самом начале и занимает лишь несколько страничек. Так же в самый простой должностной пакет входят все действующие приказы, относящиеся к данной должности, которые требуют постоянного выполнения.