Очередная публикация в помощь практикующему внутреннему аудитору, сегодня на тему написания резюме отчета.
Высшее руководство, которое часто является заказчиком работы аудитора, редко находит время для прочтения всего отчета.
Составление эффективного резюме (Executive Summary) отчета - необходимый навык внутреннего аудитора.
Суть резюме отчета
- Резюме отчета отображает главные мысли детального отчета
- Пишется для людей без глубоких технических знаний
- Для тех, у кого нет времени читать детальный отчет
- Содержит достаточно информации, чтобы пользователь понял, о чем говорится в детальном отчете без его прочтения
11 простых рекомендаций по написанию резюме отчета
1. Планируйте написать резюме отчета каждый раз, когда отчет больше 4 страниц.
2. Пишите резюме после написания детального отчета
3. Убедитесь, что резюме не больше 1/10 размера детального отчета
4. Перечислите основные моменты (список) в порядке их появления в отчете
5. Напишите простые декларативные предложения об основных моментах
6. Добавьте связующие или поясняющие предложения, не используя технические термины или сленг
7. Прочитайте резюме медленно, критично оцените, соответствует ли оно цели, посылу и ключевым рекомендациям.
8. Не включайте в резюме информацию, которой нет в детальном отчете
9. Учитывайте необходимость отсылки резюме без детального отчета. Дайте прочитать резюме человеку, который знаком с детальным отчетом.
10. Проверьте стиль, лексику, орфографию и знаки пунктуации. Не доверяйте функции «Проверка орфографии». Попросите опытного коллегу вычитать и отредактировать документ
11. Попросите человека, который не обладает техническими знаниями предмета, прочитать документ. Если резюме неясно написано или его чтение не вызывает интереса, оно произведет такой же эффект на целевую аудиторию.
27 нояб. 2008 г.
Кто ясно мыслит, тот ясно пишет. Рабочие документы.
В продолжение моего выступления на конференции по внутреннему аудиту в Киеве 16-17 октября 2008г. публикую статью Александры Карепиной о навыках изложения мыслей на бумаге. Статья очень актуальна для внутренних аудиторов и консультантов, особенно в период подготовки и выпуска отчетности. Анализируя финальные документы проекта, порой приходится в одном предложении вычеркивать до 5ти слов, чтобы мысль стала понятной "для маленького українця" :-)))
Распространил статью среди своих знакомых внутренних аудиторов и консультантов, а также настоятельно рекомендовал своей команде ее прочитать.
Александра Карепина: В связи с невозможностью осуществления понимания… Как писать ясно и не мучить читателя
http://www.e-xecutive.ru/community/articles/924107/
При переносе на бумагу наши мысли порой теряют свою ясность. Что нужно и чего не нужно делать, чтобы четко и связно излагать свои идеи? Как вовремя заметить, что теряется суть, и пока не поздно внести коррективы? Разбор типичных ошибок – в статье Александры Карепиной.
«Пешее передвижение детеныша крупного рогатого скота мужского пола сопровождается покачиванием и вздохами…» «По свидетельству девицы, оказавшись в должности царицы, она могла бы обеспечить рождение для суверенного правителя своего государства ребенка с выдающимися физическими данными…» Узнали? Ну конечно это «Идет бычок, качается» и «Кабы я была царица», - но что произошло со знакомыми всем с детства простыми и ясными текстами?
Вы не поверите, но произошло то же, что происходит ежедневно с сотнями отличных мыслей, когда люди пробуют положить их на бумагу. Разве не приходилось вам читать в информационном письме или служебной записки что-нибудь вроде: «Во избежание конфликтных ситуаций с уже оплатившими тур туристами при обнаружении невозможности выдачи им посольством визы, турагентством было произведено изменение процедуры приема и проверки документов туристов на визу»? Скорее всего, автор этого текста хотел сказать, что турагентство изменило процедуру приема и проверки документов, чтобы исключить ситуации, когда туристы оплачивают тур, а потом посольство отказывает им в визе. Но в процессе превращения мысли в текст произошло НЕЧТО, сделавшее этот текст практически нечитаемым.
Или, например, узнаете вы из письма, что «необходимость разработки альтернативной программы обучения водителей для Сибирского региона обусловлена большой удаленностью населенных пунктов этого региона друг от друга и связанной с этим частой необходимостью самостоятельного ремонта автомобиля водителем в полевых условиях». Вам хотели сообщить, что «альтернативная программа обучения водителей потребовалась в Сибири потому, что населенные пункты здесь расположены очень далеко друг от друга, и водителям часто приходится самостоятельно ремонтировать автомобиль в полевых условиях». Но НЕЧТО опять помешало.
Как же остановить НЕЧТО, что нужно и чего не нужно делать, чтобы наши мысли при переносе на бумагу не теряли своей ясности? Как вовремя заметить, что они ее теряют, и пока не поздно, внести коррективы?
Попробуйте сыграть с самим собой, - а лучше с коллегами, - в такую игру. Возьмите фразу – например, «Идет бычок, качается, вздыхает на ходу». Теперь выделите из нее подлежащие и сказуемые – у вас должно получиться «идет бычок, качается, вздыхает». А теперь попробуйте передать эти подлежащие и сказуемые рисунком, как если бы вы сочиняли ребус. Пусть по этому рисунку окружающие попробуют угадать, какую знаменитую фразу вы изобразили. Возможно, на вашем рисунке появится существо с рогами и копытами, а может быть слово «бычок» вызовет ассоциацию с окурком. Чтобы показать, что ваш персонаж «качается», вы, возможно, изобразите стрелки влево - вправо, или, например, дадите бычку в лапы гантели... Так или иначе, у вас выйдет вполне осмысленная картинка. А вот теперь попробуйте проделать то же самое с фразой «Пешее передвижение детеныша крупного рогатого скота мужского пола сопровождается покачиванием и вздохами…». Как вы нарисуете передвижение, которое сопровождается? Можно ли будет по этому рисунку понять смысл фразы?
В обычной речи подлежащее это, как правило, главный герой предложения, тот, о ком идет речь. Сказуемое - то, что герой делает. Принимаясь читать предложение, мы хотим сначала получить общую картину, понять, о ком или о чем нам рассказывают, что с этим кем-то или чем-то происходит, а уж потом вникать в детали. По привычке мы ищем подлежащее и сказуемое, чтобы «выудить» из них смысл. Если «выуживается», что некий бычок идет, качается и вздыхает, в голове у нас возникает конкретный образ, с которым можно работать, постепенно «облепляя» его подробностями. Если же «выуживается» передвижение, которое сопровождается, то мы так и остаемся в полном неведении о сути предложения. Никакого образа у нас не возникает. Чтобы что-то понять, нам надо «прошерстить» все слова – а это требует времени и усилий. Неудивительно, что читая предложения с неконкретными подлежащими и сказуемыми, мы чувствуем, как наш мозг «закипает».
Стало быть, неконкретные подлежащие и сказуемые – первый враг делового писателя. О ком или о чем этот текст: «Во избежание конфликтных ситуаций с уже оплатившими тур туристами при обнаружении невозможности выдачи им посольством визы, турагентством было произведено изменение процедуры приема и проверки документов туристов на визу»? Если верить подлежащим и сказуемым, то об изменении, которое было произведено. А текст «Турагентство изменило процедуру приема и проверки документов, чтобы исключить ситуации, когда туристы оплачивают тур, а потом посольство отказывает им в визе»? Про турагентство, которое изменило, про туристов, которые оплачивают, и про посольство, которое отказывает. Чувствуете, как уже из подлежащих и сказуемых складывается история?
Кстати, а докуда вам понадобилось дочитать первую фразу, чтобы понять, что она об изменении? «Во избежание конфликтных ситуаций с уже оплатившими тур туристами при обнаружении невозможности выдачи им посольством визы, турагентством было произведено изменение…» Обратите внимание, сколько слов нам пришлось просканировать, прежде чем мы начали хоть что-то понимать. «По свидетельству девицы, оказавшись в должности царицы, она могла бы обеспечить…» Трудно читать текст с неконкретными подлежащими и сказуемыми, но еще хуже приходится, когда подлежащих и сказуемых совсем нет. Особенно, когда фрагмент без подлежащих и сказуемых это начало предложения, - мы читаем слово за словом, не понимая, для чего нам эти слова, к какому предмету они относятся. В таком фрагменте ничего не происходит, никто ничего не делает, как в огромном пустом доме, заваленном ненужным хламом. И бедный читатель должен пробираться к смыслу через этот захламленный дом. Выходит, что такие большие «слепые» куски текста без подлежащих и сказуемых – наш второй враг. И теперь можно сказать, что мы знаем своих врагов в лицо.
Но сложность в том, что просто знать их зачастую недостаточно. Мы сами, читая собственное письмо, не всегда замечаем, что враги уже там. Нам заранее известно, что мы хотим сказать в письме, - и не всегда получается перечитать написанное глазами читателя и заметить «непонятности». Хорошо бы иметь набор формальных признаков, по которым можно обнаружить врагов, или хотя бы понять, что стоит насторожиться и всмотреться в свое письмо внимательнее. Я могу предложить четыре таких признака.
Первый признак – обороты типа «выполняет перемещение» или «осуществляет контроль» вместо «перемещает» или «контролирует». Обратите внимание, как эти обороты убирают смысл из сказуемого – герой больше ничего не перемещает и не контролирует, он только выполняет и осуществляет.
Второй признак – превращение действия в действующее лицо, конструкции типа «хождение бычка осуществляется» вместо «бычок идет». Конечно, нам может быть важно рассказать в первую очередь не о бычке, а именно о его хождении, но важно понимать, что мы тем самым лишаем свое предложение осмысленного сказуемого. Что делает наше хождение? Оно осуществляется…
Третий признак – обороты типа «имеют место факты хождения бычка». Тут уж ни в подлежащем, ни в сказуемом не остается полезной информации – наш оборот ведет себя как кукушонок, занимая главные члены предложения и выталкивая из них смысл.
Четвертый признак – предложения, начинающиеся с «принимая во внимание, что…», «учитывая факт наличия…», «будучи проинформированными о возможности...» Сами по себе эти конструкции не вредны, но за ними, как правило, следует длинный фрагмент без единого подлежащего и сказуемого. «Учитывая многолетнее и плодотворное сотрудничество наших компаний в направлении обеспечения населения услугами телефонии и Интернет и реализации тем самым правительственной программы повышения доступности услуг связи в регионах России…» Этот фрагмент можно легко заменить на «Учитывая, что наши компании давно и плодотворно сотрудничают, обеспечивая население услугами телефонии и Интернет…» или вовсе на «Наши компании давно и плодотворно сотрудничают, обеспечивая население услугами телефонии и Интернет. Мы вместе выполняем правительственную программу…» Главное вовремя заметить опасность.
А когда мы ее заметим, нетрудно будет и принять необходимые меры. И в условиях гарантированного осуществления понимания написанного нами читателем будет возможно создание деловых писем надлежащего качества. Ой, что это из-под пера выскользнуло…
Распространил статью среди своих знакомых внутренних аудиторов и консультантов, а также настоятельно рекомендовал своей команде ее прочитать.
Александра Карепина: В связи с невозможностью осуществления понимания… Как писать ясно и не мучить читателя
http://www.e-xecutive.ru/community/articles/924107/
При переносе на бумагу наши мысли порой теряют свою ясность. Что нужно и чего не нужно делать, чтобы четко и связно излагать свои идеи? Как вовремя заметить, что теряется суть, и пока не поздно внести коррективы? Разбор типичных ошибок – в статье Александры Карепиной.
«Пешее передвижение детеныша крупного рогатого скота мужского пола сопровождается покачиванием и вздохами…» «По свидетельству девицы, оказавшись в должности царицы, она могла бы обеспечить рождение для суверенного правителя своего государства ребенка с выдающимися физическими данными…» Узнали? Ну конечно это «Идет бычок, качается» и «Кабы я была царица», - но что произошло со знакомыми всем с детства простыми и ясными текстами?
Вы не поверите, но произошло то же, что происходит ежедневно с сотнями отличных мыслей, когда люди пробуют положить их на бумагу. Разве не приходилось вам читать в информационном письме или служебной записки что-нибудь вроде: «Во избежание конфликтных ситуаций с уже оплатившими тур туристами при обнаружении невозможности выдачи им посольством визы, турагентством было произведено изменение процедуры приема и проверки документов туристов на визу»? Скорее всего, автор этого текста хотел сказать, что турагентство изменило процедуру приема и проверки документов, чтобы исключить ситуации, когда туристы оплачивают тур, а потом посольство отказывает им в визе. Но в процессе превращения мысли в текст произошло НЕЧТО, сделавшее этот текст практически нечитаемым.
Или, например, узнаете вы из письма, что «необходимость разработки альтернативной программы обучения водителей для Сибирского региона обусловлена большой удаленностью населенных пунктов этого региона друг от друга и связанной с этим частой необходимостью самостоятельного ремонта автомобиля водителем в полевых условиях». Вам хотели сообщить, что «альтернативная программа обучения водителей потребовалась в Сибири потому, что населенные пункты здесь расположены очень далеко друг от друга, и водителям часто приходится самостоятельно ремонтировать автомобиль в полевых условиях». Но НЕЧТО опять помешало.
Как же остановить НЕЧТО, что нужно и чего не нужно делать, чтобы наши мысли при переносе на бумагу не теряли своей ясности? Как вовремя заметить, что они ее теряют, и пока не поздно, внести коррективы?
Попробуйте сыграть с самим собой, - а лучше с коллегами, - в такую игру. Возьмите фразу – например, «Идет бычок, качается, вздыхает на ходу». Теперь выделите из нее подлежащие и сказуемые – у вас должно получиться «идет бычок, качается, вздыхает». А теперь попробуйте передать эти подлежащие и сказуемые рисунком, как если бы вы сочиняли ребус. Пусть по этому рисунку окружающие попробуют угадать, какую знаменитую фразу вы изобразили. Возможно, на вашем рисунке появится существо с рогами и копытами, а может быть слово «бычок» вызовет ассоциацию с окурком. Чтобы показать, что ваш персонаж «качается», вы, возможно, изобразите стрелки влево - вправо, или, например, дадите бычку в лапы гантели... Так или иначе, у вас выйдет вполне осмысленная картинка. А вот теперь попробуйте проделать то же самое с фразой «Пешее передвижение детеныша крупного рогатого скота мужского пола сопровождается покачиванием и вздохами…». Как вы нарисуете передвижение, которое сопровождается? Можно ли будет по этому рисунку понять смысл фразы?
В обычной речи подлежащее это, как правило, главный герой предложения, тот, о ком идет речь. Сказуемое - то, что герой делает. Принимаясь читать предложение, мы хотим сначала получить общую картину, понять, о ком или о чем нам рассказывают, что с этим кем-то или чем-то происходит, а уж потом вникать в детали. По привычке мы ищем подлежащее и сказуемое, чтобы «выудить» из них смысл. Если «выуживается», что некий бычок идет, качается и вздыхает, в голове у нас возникает конкретный образ, с которым можно работать, постепенно «облепляя» его подробностями. Если же «выуживается» передвижение, которое сопровождается, то мы так и остаемся в полном неведении о сути предложения. Никакого образа у нас не возникает. Чтобы что-то понять, нам надо «прошерстить» все слова – а это требует времени и усилий. Неудивительно, что читая предложения с неконкретными подлежащими и сказуемыми, мы чувствуем, как наш мозг «закипает».
Стало быть, неконкретные подлежащие и сказуемые – первый враг делового писателя. О ком или о чем этот текст: «Во избежание конфликтных ситуаций с уже оплатившими тур туристами при обнаружении невозможности выдачи им посольством визы, турагентством было произведено изменение процедуры приема и проверки документов туристов на визу»? Если верить подлежащим и сказуемым, то об изменении, которое было произведено. А текст «Турагентство изменило процедуру приема и проверки документов, чтобы исключить ситуации, когда туристы оплачивают тур, а потом посольство отказывает им в визе»? Про турагентство, которое изменило, про туристов, которые оплачивают, и про посольство, которое отказывает. Чувствуете, как уже из подлежащих и сказуемых складывается история?
Кстати, а докуда вам понадобилось дочитать первую фразу, чтобы понять, что она об изменении? «Во избежание конфликтных ситуаций с уже оплатившими тур туристами при обнаружении невозможности выдачи им посольством визы, турагентством было произведено изменение…» Обратите внимание, сколько слов нам пришлось просканировать, прежде чем мы начали хоть что-то понимать. «По свидетельству девицы, оказавшись в должности царицы, она могла бы обеспечить…» Трудно читать текст с неконкретными подлежащими и сказуемыми, но еще хуже приходится, когда подлежащих и сказуемых совсем нет. Особенно, когда фрагмент без подлежащих и сказуемых это начало предложения, - мы читаем слово за словом, не понимая, для чего нам эти слова, к какому предмету они относятся. В таком фрагменте ничего не происходит, никто ничего не делает, как в огромном пустом доме, заваленном ненужным хламом. И бедный читатель должен пробираться к смыслу через этот захламленный дом. Выходит, что такие большие «слепые» куски текста без подлежащих и сказуемых – наш второй враг. И теперь можно сказать, что мы знаем своих врагов в лицо.
Но сложность в том, что просто знать их зачастую недостаточно. Мы сами, читая собственное письмо, не всегда замечаем, что враги уже там. Нам заранее известно, что мы хотим сказать в письме, - и не всегда получается перечитать написанное глазами читателя и заметить «непонятности». Хорошо бы иметь набор формальных признаков, по которым можно обнаружить врагов, или хотя бы понять, что стоит насторожиться и всмотреться в свое письмо внимательнее. Я могу предложить четыре таких признака.
Первый признак – обороты типа «выполняет перемещение» или «осуществляет контроль» вместо «перемещает» или «контролирует». Обратите внимание, как эти обороты убирают смысл из сказуемого – герой больше ничего не перемещает и не контролирует, он только выполняет и осуществляет.
Второй признак – превращение действия в действующее лицо, конструкции типа «хождение бычка осуществляется» вместо «бычок идет». Конечно, нам может быть важно рассказать в первую очередь не о бычке, а именно о его хождении, но важно понимать, что мы тем самым лишаем свое предложение осмысленного сказуемого. Что делает наше хождение? Оно осуществляется…
Третий признак – обороты типа «имеют место факты хождения бычка». Тут уж ни в подлежащем, ни в сказуемом не остается полезной информации – наш оборот ведет себя как кукушонок, занимая главные члены предложения и выталкивая из них смысл.
Четвертый признак – предложения, начинающиеся с «принимая во внимание, что…», «учитывая факт наличия…», «будучи проинформированными о возможности...» Сами по себе эти конструкции не вредны, но за ними, как правило, следует длинный фрагмент без единого подлежащего и сказуемого. «Учитывая многолетнее и плодотворное сотрудничество наших компаний в направлении обеспечения населения услугами телефонии и Интернет и реализации тем самым правительственной программы повышения доступности услуг связи в регионах России…» Этот фрагмент можно легко заменить на «Учитывая, что наши компании давно и плодотворно сотрудничают, обеспечивая население услугами телефонии и Интернет…» или вовсе на «Наши компании давно и плодотворно сотрудничают, обеспечивая население услугами телефонии и Интернет. Мы вместе выполняем правительственную программу…» Главное вовремя заметить опасность.
А когда мы ее заметим, нетрудно будет и принять необходимые меры. И в условиях гарантированного осуществления понимания написанного нами читателем будет возможно создание деловых писем надлежащего качества. Ой, что это из-под пера выскользнуло…
Использовать время для оптимизации бизнеса
Многие организации, СМИ, отдельные несознательные граждане в последнее время кричат о наступлении кризиса и его влиянии на развитие деятельности компаний, но не дают комментариев по поводу выхода из сложившейся ситуации. Направляю статью Дмитрия Пинаева, который считает, что наступило время поиска внутренних резервов, а также дает свое видение дальнейшего развития бизнеса.
Использовать время для оптимизации бизнеса
Статья Дмитрия Пинаева, исполнительного директора ГК "Современные технологии управления" (Россия), http://www.businessstudio.ru/procedures/business/bs_time_now/
Рост доллара, падение цены нефти, чехарда на фондовых рынках - какое отношение они имеют к большинству наших компаний? Затронет ли Россию и постсоветские государства мировой финансовый кризис? Сегодня уже очевидно, что затронет, и признаки этого мы уже наблюдаем.
Первое, что начал испытывать как мелкий, так и крупный бизнес, - это снижение спроса на продукцию и услуги. Бизнес, работающий в секторе b2c (бизнес-физическому лицу), почувствовал на себе это в меньшей степени, т.к. покупательская способность населения по большинству товаров еще находится на уровне начала года. Это объясняется тем, что увольнения и снижение заработных плат еще не коснулись трудоспособного населения так сильно, как в западных странах. Предприятия же производящие продукты и услуги в секторе b2b (бизнес-бизнесу) уже пожинают первые "плоды" кризиса - падение спроса на сырье, машины и оборудование, услуги уже привело к снижению их производства, объявлению внеочередных каникул и сокращению рабочей недели. В чем причина падения спроса на продукцию? Ответ прост - замораживание или отказ от инвестиционных проектов потребителей продукции, к которым привел в том числе прогноз снижения потребительского спроса, но главную роль сыграл следующий признак.
Второй признак, показывающий, что Россия давно является частью мировой экономики, - это сокращение инвестиций, к которому привело отсутствие доступных кредитов. Неважно, что вы планировали - купить мелкого надоевшего конкурента или новую производственную линию - если вы хотели использовать для этого кредитные деньги, придется об этом забыть.
Итак, если вы руководитель предприятия, которое столкнулось с падением спроса на вашу продукцию, то необходимо учитывать следующее: потребность в Вашей продукции никуда не делась, уменьшилась лишь покупательская способность ваших клиентов. А значит на первое место будет выходить цена товара - клиенты будут более чувствительны к цене и более тщательно, чем раньше, осуществлять выбор поставщиков. Требования к качеству продукции, сроку доставки и послепродажному обслуживанию при этом также возрастут - в условиях кризиса клиенты считают деньги и думают о максимальной эффективности. Никто не захочет ждать доставку оплаченного товара 1-2 месяца (на что снисходительно смотрели раньше) или ожидать сервисного ремонта оборудования неделями. Тот кто поймет это первым, тот уже сделает первый шаг к сохранению рыночных позиций. Можно скомпенсировать естественное снижение спроса перетеканием клиентов от ваших конкурентов и даже увеличить свои объемы.
Если говорить про инвестиционные проекты, то очевидно, что фаза экстенсивного роста, которой способствовали доступные кредиты, прекратилась. Если вы планировали расширить производство, то в новых условиях вы будете думать о том, как выжать максимум из имеющихся мощностей, и как повысить прибыльность имеющейся сети. То есть переориентируетесь на развитие своей внутренней среды.
Как решить задачи, поставленные кризисом, наилучшим образом? Выход есть - сейчас наступило наилучшее время подумать о своих бизнес-процессах. Если еще полгода назад эту "роскошь" могли позволить себе немногие компании, имеющие сбалансированную стратегию развития, в которой уделялось внимание не только расширению, но и развитию управления, то сейчас это стало чуть ли не единственным средством выживания и развития в условиях кризиса. Если раньше вы не могли найти времени и разобраться почему у вас 10 менеджеров по продажам ведут 50 клиентов, так как планировали нанять еще 10 менеджеров для работы со следующими 50 клиентами, то сейчас будьте спокойны - время найдется.
...
Шаг первый. Запустите деятельность по организационному развитию
Запустите деятельность по организационному развитию - деятельность по улучшению деятельности компании. Можно рассматривать это как разовый проект, можно поставить эту деятельность на регулярную основу. Рекомендую второе: в условиях, когда рост спроса, вызванный доступными кредитными и нефтяными деньгами остановился, тема эффективности деятельности будет актуальной несколько следующих лет.
Способ организации самого организационного развития можно выбирать. Кто должен руководить этой деятельностью? Найдите квалифицированного сотрудника на рынке труда (в ближайшее время на рынке труда появятся доступные кадры) или среди своих сотрудников - среди тех, кто обладает системным взглядом на деятельность компании и кому вы доверяете. Если у вас небольшая компания - то, видимо, придется взяться за организационное развитие самому. Следующий вопрос: кто непосредственно должен заниматься оптимизацией бизнес-процессов, кто должен анализировать существующую организацию деятельности и думать над способами повышения ее эффективности? В идеальном случае, этим должны заниматься руководители подразделений, если они достаточно компетентны как руководители и обладают вашим доверием. Пообещав выплатить 50% от сокращенных затрат в виде премии, можно резко ускорить их мыслительные процессы. Плюсы такого подхода в возможности распараллелить выполнение оптимизации - одновременно запустить работу по многим бизнес-процессам. В случае если положиться на руководителей нельзя, то придется самостоятельно заниматься исследованием и изменением неоптимальных процессов. В любом из приведенных вариантов вам не обойтись без использования соответствующего инструмента - системы бизнес-моделирования. Это обусловлено значительным объемом информации, с которым придется работать. Не верьте тем, кто утверждает, что заниматься оптимизацией бизнес-процессов можно на листке бумаги (на самом деле можно, если речь идет о десятке процессов и о разовом выполнении подобной работы привлеченным консультантом).
Шаг второй. Повышайте эффективность бизнес-процессов
Проводите изменения процессов с целью повышения их эффективности путем снижения издержек, количества задействованных сотрудников, уменьшения времени их выполнения и т.п. Как именно необходимо определять бизнес-процессы, требующие внимания, проводить их изменения и внедрять изменения в жизнь уже достаточно освещено во многих статьях и книгах. Сейчас хочется напомнить о ключевых методах повышения их эффективности.
Реинжиниринг или оптимизация бизнес-процессов
Перестройка бизнес-процесса заключающаяся в его коренном изменении (реинжиниринг) или в некоторой корректировке (оптимизация). Зачастую такая перестройка возможна только с применением средств автоматизации. Например, возвращаясь к менеджерам по продажам, простым изменением процесса "Выставление счета" можно ускорить его выполнение на 300% и сократить 2 менеджера из 10 в ситуации, когда счета формировал, ставил печать и подписывал бухгалтер (что занимало от 15 мин. до 2 часов времени в зависимости от его загрузки), а в новом варианте процесса в систему CRМ были добавлены функции автоматической генерации счета уже с подписью и печатью и отправки его по e-mail. Поиск точек и способов повышения эффективности процесса - нетривиальная задача, требующая исследования его текущей организации, знания новых технологий (в т.ч. в области управления) и творческого подхода.
Регламентация бизнес-процессов
Неописанные процессы, которые каждый раз протекают "немного по-другому" имеют право на существование. Но, как правило, их ход зависит от настроения сотрудников и других субъективных факторов, что вряд ли позволяет получить желаемую эффективность. Поэтому достаточно простым способом улучшения параметров таких процессов является их выделение, описание и регламентация.
Автоматизация бизнес-процессов
Автоматизация является типовым и наиболее часто используемым способом повышения эффективности бизнес-процессов. Если вы планируете использовать готовую систему, то придумывать как изменить свои бизнес-процессы не нужно - обо всем уже давно позаботился производитель информационной системы. Вам лишь необходимо внедрить систему, изменив при необходимости свои бизнес-процессы в соответствии с рекомендациями ИТ-консультантов. Если вы планируете создавать свою или дорабатывать существующую систему, то в самом простом случае изменение бизнес-процессов тоже не потребуется - достаточно будет перенести шаги существующих бизнес-процессов, документы и отчеты в информационную систему. Этот, казалось бы, ничего не меняющий шаг, тем не менее, сразу позволит получить эффект от увеличения скорости передачи информации между рабочими местами (информация перемещается мгновенно), уменьшения времени выполнения операций (отчет не нужно строить в Excel полдня), снижения количества ошибок и при передаче информации, и при ее обработке.
Мотивация сотрудников
"Заплатить больше денег, чтобы сэкономить деньги" - неплохой каламбур, а вполне работающий принцип управления человеческими ресурсами. Определите, за что вы готовы платить деньги (иными словами, что представляет для вас ценный результат бизнес-процесса), объясните сотруднику какими показателями (KPI) будет измеряться результативность выполняемых им процессов, и сколько вы готовы платить за их выполнение. После этого необходимость в 20% сотрудников, выполняющих одинаковую работу, может пропасть.
Избавление от лишних сотрудников
Традиционным средством повышения эффективности деятельности в условиях кризиса является сокращение сотрудников. 52,3% крупных российских компаний подумывают об оптимизации численности персонала (выводы исследователей компании Cornerstone). Для большинства компаний - это не легкий процесс, учитывая что обязанности сотрудников редко бывают задокументированы и возникает риск "уволить сотрудника, который делал то, о чем все и думать забыли, причем одному ему известным способом".
С использованием специализированного программного обеспечения эта деятельность займет 1 день и 1 час (естественно, если у вас уже было описание бизнес-процессов в системе бизнес-моделирования, что еще раз говорит о важности рассмотрения организационного развития как регулярной деятельности):
5 мин. - Вывести отчет, показывающий текущие функции каждого сотрудника.
8 часов - Выявить функции, от которых сейчас можно отказаться, затем найти самых незагруженных сотрудников. Согласовать с их руководителями их высвобождение и перераспределение их функций между другими исполнителями.
10 мин. - Внести корректировку в систему бизнес-моделирования и автоматически заменить исполнителей функций.
15 мин. - Сформировать новые регламентирующие документы.
30 мин. - Ознакомить сотрудников с новыми функциями.
В качестве заключения, хочется сказать, что кризисы приходят и уходят, а многие зарубежные успешные компании "непотопляемы" десятилетиями. Умение не поддаваться эмоциям и сохранять ориентацию на эффективность бизнеса - это те качества, которые отсутствуют у большинства наших компаний и сейчас самое время начать их воспитывать.
Использовать время для оптимизации бизнеса
Статья Дмитрия Пинаева, исполнительного директора ГК "Современные технологии управления" (Россия), http://www.businessstudio.ru/procedures/business/bs_time_now/
Рост доллара, падение цены нефти, чехарда на фондовых рынках - какое отношение они имеют к большинству наших компаний? Затронет ли Россию и постсоветские государства мировой финансовый кризис? Сегодня уже очевидно, что затронет, и признаки этого мы уже наблюдаем.
Первое, что начал испытывать как мелкий, так и крупный бизнес, - это снижение спроса на продукцию и услуги. Бизнес, работающий в секторе b2c (бизнес-физическому лицу), почувствовал на себе это в меньшей степени, т.к. покупательская способность населения по большинству товаров еще находится на уровне начала года. Это объясняется тем, что увольнения и снижение заработных плат еще не коснулись трудоспособного населения так сильно, как в западных странах. Предприятия же производящие продукты и услуги в секторе b2b (бизнес-бизнесу) уже пожинают первые "плоды" кризиса - падение спроса на сырье, машины и оборудование, услуги уже привело к снижению их производства, объявлению внеочередных каникул и сокращению рабочей недели. В чем причина падения спроса на продукцию? Ответ прост - замораживание или отказ от инвестиционных проектов потребителей продукции, к которым привел в том числе прогноз снижения потребительского спроса, но главную роль сыграл следующий признак.
Второй признак, показывающий, что Россия давно является частью мировой экономики, - это сокращение инвестиций, к которому привело отсутствие доступных кредитов. Неважно, что вы планировали - купить мелкого надоевшего конкурента или новую производственную линию - если вы хотели использовать для этого кредитные деньги, придется об этом забыть.
Итак, если вы руководитель предприятия, которое столкнулось с падением спроса на вашу продукцию, то необходимо учитывать следующее: потребность в Вашей продукции никуда не делась, уменьшилась лишь покупательская способность ваших клиентов. А значит на первое место будет выходить цена товара - клиенты будут более чувствительны к цене и более тщательно, чем раньше, осуществлять выбор поставщиков. Требования к качеству продукции, сроку доставки и послепродажному обслуживанию при этом также возрастут - в условиях кризиса клиенты считают деньги и думают о максимальной эффективности. Никто не захочет ждать доставку оплаченного товара 1-2 месяца (на что снисходительно смотрели раньше) или ожидать сервисного ремонта оборудования неделями. Тот кто поймет это первым, тот уже сделает первый шаг к сохранению рыночных позиций. Можно скомпенсировать естественное снижение спроса перетеканием клиентов от ваших конкурентов и даже увеличить свои объемы.
Если говорить про инвестиционные проекты, то очевидно, что фаза экстенсивного роста, которой способствовали доступные кредиты, прекратилась. Если вы планировали расширить производство, то в новых условиях вы будете думать о том, как выжать максимум из имеющихся мощностей, и как повысить прибыльность имеющейся сети. То есть переориентируетесь на развитие своей внутренней среды.
Как решить задачи, поставленные кризисом, наилучшим образом? Выход есть - сейчас наступило наилучшее время подумать о своих бизнес-процессах. Если еще полгода назад эту "роскошь" могли позволить себе немногие компании, имеющие сбалансированную стратегию развития, в которой уделялось внимание не только расширению, но и развитию управления, то сейчас это стало чуть ли не единственным средством выживания и развития в условиях кризиса. Если раньше вы не могли найти времени и разобраться почему у вас 10 менеджеров по продажам ведут 50 клиентов, так как планировали нанять еще 10 менеджеров для работы со следующими 50 клиентами, то сейчас будьте спокойны - время найдется.
...
Шаг первый. Запустите деятельность по организационному развитию
Запустите деятельность по организационному развитию - деятельность по улучшению деятельности компании. Можно рассматривать это как разовый проект, можно поставить эту деятельность на регулярную основу. Рекомендую второе: в условиях, когда рост спроса, вызванный доступными кредитными и нефтяными деньгами остановился, тема эффективности деятельности будет актуальной несколько следующих лет.
Способ организации самого организационного развития можно выбирать. Кто должен руководить этой деятельностью? Найдите квалифицированного сотрудника на рынке труда (в ближайшее время на рынке труда появятся доступные кадры) или среди своих сотрудников - среди тех, кто обладает системным взглядом на деятельность компании и кому вы доверяете. Если у вас небольшая компания - то, видимо, придется взяться за организационное развитие самому. Следующий вопрос: кто непосредственно должен заниматься оптимизацией бизнес-процессов, кто должен анализировать существующую организацию деятельности и думать над способами повышения ее эффективности? В идеальном случае, этим должны заниматься руководители подразделений, если они достаточно компетентны как руководители и обладают вашим доверием. Пообещав выплатить 50% от сокращенных затрат в виде премии, можно резко ускорить их мыслительные процессы. Плюсы такого подхода в возможности распараллелить выполнение оптимизации - одновременно запустить работу по многим бизнес-процессам. В случае если положиться на руководителей нельзя, то придется самостоятельно заниматься исследованием и изменением неоптимальных процессов. В любом из приведенных вариантов вам не обойтись без использования соответствующего инструмента - системы бизнес-моделирования. Это обусловлено значительным объемом информации, с которым придется работать. Не верьте тем, кто утверждает, что заниматься оптимизацией бизнес-процессов можно на листке бумаги (на самом деле можно, если речь идет о десятке процессов и о разовом выполнении подобной работы привлеченным консультантом).
Шаг второй. Повышайте эффективность бизнес-процессов
Проводите изменения процессов с целью повышения их эффективности путем снижения издержек, количества задействованных сотрудников, уменьшения времени их выполнения и т.п. Как именно необходимо определять бизнес-процессы, требующие внимания, проводить их изменения и внедрять изменения в жизнь уже достаточно освещено во многих статьях и книгах. Сейчас хочется напомнить о ключевых методах повышения их эффективности.
Реинжиниринг или оптимизация бизнес-процессов
Перестройка бизнес-процесса заключающаяся в его коренном изменении (реинжиниринг) или в некоторой корректировке (оптимизация). Зачастую такая перестройка возможна только с применением средств автоматизации. Например, возвращаясь к менеджерам по продажам, простым изменением процесса "Выставление счета" можно ускорить его выполнение на 300% и сократить 2 менеджера из 10 в ситуации, когда счета формировал, ставил печать и подписывал бухгалтер (что занимало от 15 мин. до 2 часов времени в зависимости от его загрузки), а в новом варианте процесса в систему CRМ были добавлены функции автоматической генерации счета уже с подписью и печатью и отправки его по e-mail. Поиск точек и способов повышения эффективности процесса - нетривиальная задача, требующая исследования его текущей организации, знания новых технологий (в т.ч. в области управления) и творческого подхода.
Регламентация бизнес-процессов
Неописанные процессы, которые каждый раз протекают "немного по-другому" имеют право на существование. Но, как правило, их ход зависит от настроения сотрудников и других субъективных факторов, что вряд ли позволяет получить желаемую эффективность. Поэтому достаточно простым способом улучшения параметров таких процессов является их выделение, описание и регламентация.
Автоматизация бизнес-процессов
Автоматизация является типовым и наиболее часто используемым способом повышения эффективности бизнес-процессов. Если вы планируете использовать готовую систему, то придумывать как изменить свои бизнес-процессы не нужно - обо всем уже давно позаботился производитель информационной системы. Вам лишь необходимо внедрить систему, изменив при необходимости свои бизнес-процессы в соответствии с рекомендациями ИТ-консультантов. Если вы планируете создавать свою или дорабатывать существующую систему, то в самом простом случае изменение бизнес-процессов тоже не потребуется - достаточно будет перенести шаги существующих бизнес-процессов, документы и отчеты в информационную систему. Этот, казалось бы, ничего не меняющий шаг, тем не менее, сразу позволит получить эффект от увеличения скорости передачи информации между рабочими местами (информация перемещается мгновенно), уменьшения времени выполнения операций (отчет не нужно строить в Excel полдня), снижения количества ошибок и при передаче информации, и при ее обработке.
Мотивация сотрудников
"Заплатить больше денег, чтобы сэкономить деньги" - неплохой каламбур, а вполне работающий принцип управления человеческими ресурсами. Определите, за что вы готовы платить деньги (иными словами, что представляет для вас ценный результат бизнес-процесса), объясните сотруднику какими показателями (KPI) будет измеряться результативность выполняемых им процессов, и сколько вы готовы платить за их выполнение. После этого необходимость в 20% сотрудников, выполняющих одинаковую работу, может пропасть.
Избавление от лишних сотрудников
Традиционным средством повышения эффективности деятельности в условиях кризиса является сокращение сотрудников. 52,3% крупных российских компаний подумывают об оптимизации численности персонала (выводы исследователей компании Cornerstone). Для большинства компаний - это не легкий процесс, учитывая что обязанности сотрудников редко бывают задокументированы и возникает риск "уволить сотрудника, который делал то, о чем все и думать забыли, причем одному ему известным способом".
С использованием специализированного программного обеспечения эта деятельность займет 1 день и 1 час (естественно, если у вас уже было описание бизнес-процессов в системе бизнес-моделирования, что еще раз говорит о важности рассмотрения организационного развития как регулярной деятельности):
5 мин. - Вывести отчет, показывающий текущие функции каждого сотрудника.
8 часов - Выявить функции, от которых сейчас можно отказаться, затем найти самых незагруженных сотрудников. Согласовать с их руководителями их высвобождение и перераспределение их функций между другими исполнителями.
10 мин. - Внести корректировку в систему бизнес-моделирования и автоматически заменить исполнителей функций.
15 мин. - Сформировать новые регламентирующие документы.
30 мин. - Ознакомить сотрудников с новыми функциями.
В качестве заключения, хочется сказать, что кризисы приходят и уходят, а многие зарубежные успешные компании "непотопляемы" десятилетиями. Умение не поддаваться эмоциям и сохранять ориентацию на эффективность бизнеса - это те качества, которые отсутствуют у большинства наших компаний и сейчас самое время начать их воспитывать.
26 нояб. 2008 г.
Порталы ресурсов по внутреннему аудиту
Порталы ресурсов по внутреннему аудиту
Рекомендую посетить все порталы, описанные в этой статье
1. Сайт института внутренних аудиторов (Россия) http://iia-ru.ru/
На этом сайте вы найдете
- МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ (на первой странице)
Кодекс этики
Международные профессиональные стандарты внутреннего аудита
Типовое положение о службе внутреннего аудита (1)
Типовое положение о службе внутреннего аудита (2)
Типовое положение об аудиторском комитете
Часто задаваемые вопросы о внутреннем аудите
Финансовые аспекты корпоративного управления (Кодекс Кэдбери) (PDF, 1050 Kb)
Принципы корпоративного управления ОЭСР (PDF, 803 Kb)
Закон Сарбейнса-Оксли (PDF, 263 Kb)
Объединённый кодекс корпоративного управления (Объединённый кодекс) (PDF, 320 Kb)
Объединённый кодекс: руководство для аудиторских комитетов (Отчёт Смита) (PDF, 288 Kb)
- СТАТЬИ ЧЛЕНОВ ИНСТИТУТА, а также статьи в зарубежных изданиях
А.Акулов, Д.Малыхин, Н.Малюта, Н.Рыжих " К вопросу о стандартизации процессов управления рисками и внутреннего контроля "
А.Акулов "Внутренний аудит филиалов. Часто задаваемые вопросы"
Р.Гиниятов "Внутренний аудит и ревизия: определение профессии"
Р.Гиниятов "Риск и контроль (модель COSO)"
Я.Дерюгина "Планирование аудита продаж"
И.Краснова " Методика проведения внутренней аудиторской проверки эффективности системы внутреннего контроля бизнес-процессов "
В.Кудрин "Внутренний аудит: перестройка имиджа"
Д.Малыхин «Выпуск банковских облигаций: некоторые уроки для внутреннего аудита»
Д.Малыхин "Особенности правового обеспечения внутреннего контроля и аудита в банках"
Д.Малыхин "Подтверждение и повышение квалификации внутренних контроллеров и аудиторов банков"
Д.Малыхин, А.Полтавцев "Предстоящие изменения в работе внутренних аудиторов в связи с введением нового Соглашения по капиталу "Базель II"
Д.Малыхин, А.Тихомиров "Особенности функционирования внутреннего контроля и аудита в банках"
А.Сонин "Внутренний аудит для успешной компании"
А.Сонин «Внутренний аудит: кому подчиняться?»
А.Сонин "Зачем компании нужен внутренний аудит?"
А.Сонин "Корпоративное управление и внутренний аудит"
А.Сонин "Корпоративное управление: мифы и реальность"
А.Сонин "О чем говорят рейтинги корпоративного управления"
А.Сонин "Ревизионная комиссия в реалиях современного бизнеса"
А.Тихомиров "Ориентируясь на риски, или как оценивать внутренний контроль"
Jeffrey Ridley "Quality Assurance in The 21st Century - Challenges for Internal Auditing"
Ian Campbell "Soft Internal Controls"
Mark Simmons "An Overview of The Professional Practice of Internal Auditing"
Mark Simmons "Internal Audit Objectives"
Mark Simmons "Reflections of Independence and Objectivity"
Paul Clikeman "Where Auditors Fear to Tread"
Tim Mccollum, David Salierno "Choosing the Right Tools"
Геннадий Бортников "Комплайенс риск (риск несоблюдения): международные стандарты и их применимость для банков в странах СНГ"
Николаус Дунис «Роль внутреннего аудита в сделках по слияниям и поглощениям», перевод с английского Василия Кудрина
Кеннет Гласкок "Как повысить уровень внутреннего аудита", перевод с английского осуществлен журналом "Внутренний контроль и аудит"
Лэрри Хаббард "Оставаясь в рамках бюджета: роль бюджета времени в планировании и проведении аудита", перевод с английского осуществлен при поддержке журнала "Внутренний контроль и аудит"
2. Сайт международного института внутренних аудиторов (США) - ENG
http://www.theiia.org
Только для англоговорящих и англочитающих.
Сайт состоит из нескольких разделов:
Professional Guidance - Профессиональные руководства (касается стандартов внутреннего аудита, практических рекомендаций по применению стандартов и т.д.)
Standards and Practices
Professional Practices Framework
Standards
Code of Ethics
Practice Advisories
Developments & Practice Aids
Здесь же вы найдете много полезного материала по конкретным вопросам внутреннего аудита.
Certification - Профессиональная сертификация по внутреннему аудиту: всемирно признанный сертификат CIA (Certified Internal Auditor) и другие сертификации
Certified Internal Auditor
Specialty Certifications >>
CGAP
CFSA
CCSA
CBT Launch for Specialties
Training - Тренинги, семинары и обучение, предлагаемые институтом в США
Seminars - Семинары
On-site Programs - возможность пригласить опытного тренера для проведения семинара внутри компании (без выезда в США), экономия на масштабе и на расходах на командировку
Executive Development - развитие навыков и знаний руководства внутреннего аудита
Conferences - конференции по вопросам внутреннего аудита
CIA Prep - подготовка к сдаче экзамена на присвоение квалификации CIA
E-Learning - возможность учиться дистанционно посредством интернет-технологии
Research Foundation - Раздел посвящен исследованиям и опросам в области внутреннего аудита
Periodicals - В разделе публикуются матералы внутренних периодических изданий, иногда очень инетерсные ;-)
Internal Auditor
IIA Insight
Newsletters
Bookstore - Продажа книг по внутреннему аудиту и сопутствующим областям
Career Center - Центр карьеры внутреннего аудита. Здесь можно найти как предложения о работе, так и разместить резюме, и многое другое.
Membership - Вопросы членства в институте внутренних аудиторов
Chapters & Institutes - Информация о представительствах института внутренних аудиторов в мире. Ссылки на локальные представительства.
The IIA - Раздел посвящен самому Институту внутренних аудиторов, его целям, миссии и основной деятельности
Recent IIA News - Последние новости Института внутренних аудиторов
3. Ассоциация Аудита и Контроля Информационных Систем (США) (ENG)
http://isaca.org/
Актуальная тема последних лет - аудит информационных систем. Сайт посвящен построению системы управления ИТ-процессов компании и аудиту этих процессов. Рекомендую ознакомиться с материалами тем, кто задумывается о внедрении ИТ-аудита в компании.
На сайте можно узнать о сертификации в области аудита информационных систем CISA (Certified Information System Auditor).
Кстати, Ассоциация имеет представительство в России, см. http://isaca-russia.ru/
4. Портал AUDIT.NET http://auditnet.org/
Не могу не отметить этот портал, так как иногда заглядываю сюда. Опять же для читающих по-английски.
Итак, здесь вы можете найти:
Audit Programs - программы проведения аудита различных процессов в разных областях (многие программы доступны БЕСПЛАТНО после регистрации, рекомендую посмотреть)
Sarbanes-Oxley Audit Resource Center - вопросы, касаемые внедрения требований закона Сарбейнс-Оксли (США)
Anti-Fraud Resource Center - раздел посвящен управлению рисками хищений и мошенничества
Benchmarking for Auditors - раздел о лучших практиках организации управления процессами внутреннего аудита, а также другими процессами бизнеса.
Замечу, что сам портал не очень хорошо структурирован, поэтому нужную информацию можно обнаружить на самых неожиданные его страницах.
Рекомендую посетить все порталы, описанные в этой статье
1. Сайт института внутренних аудиторов (Россия) http://iia-ru.ru/
На этом сайте вы найдете
- МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ (на первой странице)
Кодекс этики
Международные профессиональные стандарты внутреннего аудита
Типовое положение о службе внутреннего аудита (1)
Типовое положение о службе внутреннего аудита (2)
Типовое положение об аудиторском комитете
Часто задаваемые вопросы о внутреннем аудите
Финансовые аспекты корпоративного управления (Кодекс Кэдбери) (PDF, 1050 Kb)
Принципы корпоративного управления ОЭСР (PDF, 803 Kb)
Закон Сарбейнса-Оксли (PDF, 263 Kb)
Объединённый кодекс корпоративного управления (Объединённый кодекс) (PDF, 320 Kb)
Объединённый кодекс: руководство для аудиторских комитетов (Отчёт Смита) (PDF, 288 Kb)
- СТАТЬИ ЧЛЕНОВ ИНСТИТУТА, а также статьи в зарубежных изданиях
А.Акулов, Д.Малыхин, Н.Малюта, Н.Рыжих " К вопросу о стандартизации процессов управления рисками и внутреннего контроля "
А.Акулов "Внутренний аудит филиалов. Часто задаваемые вопросы"
Р.Гиниятов "Внутренний аудит и ревизия: определение профессии"
Р.Гиниятов "Риск и контроль (модель COSO)"
Я.Дерюгина "Планирование аудита продаж"
И.Краснова " Методика проведения внутренней аудиторской проверки эффективности системы внутреннего контроля бизнес-процессов "
В.Кудрин "Внутренний аудит: перестройка имиджа"
Д.Малыхин «Выпуск банковских облигаций: некоторые уроки для внутреннего аудита»
Д.Малыхин "Особенности правового обеспечения внутреннего контроля и аудита в банках"
Д.Малыхин "Подтверждение и повышение квалификации внутренних контроллеров и аудиторов банков"
Д.Малыхин, А.Полтавцев "Предстоящие изменения в работе внутренних аудиторов в связи с введением нового Соглашения по капиталу "Базель II"
Д.Малыхин, А.Тихомиров "Особенности функционирования внутреннего контроля и аудита в банках"
А.Сонин "Внутренний аудит для успешной компании"
А.Сонин «Внутренний аудит: кому подчиняться?»
А.Сонин "Зачем компании нужен внутренний аудит?"
А.Сонин "Корпоративное управление и внутренний аудит"
А.Сонин "Корпоративное управление: мифы и реальность"
А.Сонин "О чем говорят рейтинги корпоративного управления"
А.Сонин "Ревизионная комиссия в реалиях современного бизнеса"
А.Тихомиров "Ориентируясь на риски, или как оценивать внутренний контроль"
Jeffrey Ridley "Quality Assurance in The 21st Century - Challenges for Internal Auditing"
Ian Campbell "Soft Internal Controls"
Mark Simmons "An Overview of The Professional Practice of Internal Auditing"
Mark Simmons "Internal Audit Objectives"
Mark Simmons "Reflections of Independence and Objectivity"
Paul Clikeman "Where Auditors Fear to Tread"
Tim Mccollum, David Salierno "Choosing the Right Tools"
Геннадий Бортников "Комплайенс риск (риск несоблюдения): международные стандарты и их применимость для банков в странах СНГ"
Николаус Дунис «Роль внутреннего аудита в сделках по слияниям и поглощениям», перевод с английского Василия Кудрина
Кеннет Гласкок "Как повысить уровень внутреннего аудита", перевод с английского осуществлен журналом "Внутренний контроль и аудит"
Лэрри Хаббард "Оставаясь в рамках бюджета: роль бюджета времени в планировании и проведении аудита", перевод с английского осуществлен при поддержке журнала "Внутренний контроль и аудит"
2. Сайт международного института внутренних аудиторов (США) - ENG
http://www.theiia.org
Только для англоговорящих и англочитающих.
Сайт состоит из нескольких разделов:
Professional Guidance - Профессиональные руководства (касается стандартов внутреннего аудита, практических рекомендаций по применению стандартов и т.д.)
Standards and Practices
Professional Practices Framework
Standards
Code of Ethics
Practice Advisories
Developments & Practice Aids
Здесь же вы найдете много полезного материала по конкретным вопросам внутреннего аудита.
Certification - Профессиональная сертификация по внутреннему аудиту: всемирно признанный сертификат CIA (Certified Internal Auditor) и другие сертификации
Certified Internal Auditor
Specialty Certifications >>
CGAP
CFSA
CCSA
CBT Launch for Specialties
Training - Тренинги, семинары и обучение, предлагаемые институтом в США
Seminars - Семинары
On-site Programs - возможность пригласить опытного тренера для проведения семинара внутри компании (без выезда в США), экономия на масштабе и на расходах на командировку
Executive Development - развитие навыков и знаний руководства внутреннего аудита
Conferences - конференции по вопросам внутреннего аудита
CIA Prep - подготовка к сдаче экзамена на присвоение квалификации CIA
E-Learning - возможность учиться дистанционно посредством интернет-технологии
Research Foundation - Раздел посвящен исследованиям и опросам в области внутреннего аудита
Periodicals - В разделе публикуются матералы внутренних периодических изданий, иногда очень инетерсные ;-)
Internal Auditor
IIA Insight
Newsletters
Bookstore - Продажа книг по внутреннему аудиту и сопутствующим областям
Career Center - Центр карьеры внутреннего аудита. Здесь можно найти как предложения о работе, так и разместить резюме, и многое другое.
Membership - Вопросы членства в институте внутренних аудиторов
Chapters & Institutes - Информация о представительствах института внутренних аудиторов в мире. Ссылки на локальные представительства.
The IIA - Раздел посвящен самому Институту внутренних аудиторов, его целям, миссии и основной деятельности
Recent IIA News - Последние новости Института внутренних аудиторов
3. Ассоциация Аудита и Контроля Информационных Систем (США) (ENG)
http://isaca.org/
Актуальная тема последних лет - аудит информационных систем. Сайт посвящен построению системы управления ИТ-процессов компании и аудиту этих процессов. Рекомендую ознакомиться с материалами тем, кто задумывается о внедрении ИТ-аудита в компании.
На сайте можно узнать о сертификации в области аудита информационных систем CISA (Certified Information System Auditor).
Кстати, Ассоциация имеет представительство в России, см. http://isaca-russia.ru/
4. Портал AUDIT.NET http://auditnet.org/
Не могу не отметить этот портал, так как иногда заглядываю сюда. Опять же для читающих по-английски.
Итак, здесь вы можете найти:
Audit Programs - программы проведения аудита различных процессов в разных областях (многие программы доступны БЕСПЛАТНО после регистрации, рекомендую посмотреть)
Sarbanes-Oxley Audit Resource Center - вопросы, касаемые внедрения требований закона Сарбейнс-Оксли (США)
Anti-Fraud Resource Center - раздел посвящен управлению рисками хищений и мошенничества
Benchmarking for Auditors - раздел о лучших практиках организации управления процессами внутреннего аудита, а также другими процессами бизнеса.
Замечу, что сам портал не очень хорошо структурирован, поэтому нужную информацию можно обнаружить на самых неожиданные его страницах.
Оценка службы внутреннего аудита
Оценка службы внутреннего аудита
Конец года для современного бизнеса, как правило, является точкой пересмотра стратегических целей, формирования бюджетов на год следующий, оценки работы подразделений, внесших вклад в успех года уходящего. Результаты работы основных подразделений бизнеса оцениваются по ряду показателей, например, по уровню дохода (или, как модно сейчас говорить, EBITDA), капитализации и т.д. Как оценить работу вспомогательных подразделений, которые не участвуют в цепочке создания стоимости и фактически являются только центром затрат? Стратеги, юристы, бухгалтерия, управление делами, безопасность и т.д. – какие метрики применять для оценки этих подразделений? Сегодня поговорим об оценке службы внутреннего аудита (СВА).
Оценку СВА можно базировать на многих показателях, из которых можно выделить основные:
Затраты на СВА и выгоды от ее работы.
Фокус работы.
Положение в организации.
Развитие персонала внутреннего аудита.
Проекты внутреннего аудита.
Методология внутреннего аудита.
Технологии внутреннего аудита.
Затраты vs. Выгоды
Подсчитать, сколько бизнес тратит на поддержание работы внутреннего аудита, можно собрав данные о затратах по следующим статьям:
1. Оплата труда сотрудников СВА (до вычета налогов и сборов) с учетом годовых премий и прочих выплат, а также налогов и сборов.
2. Расходы на командировки, связанные с выполнением проектов:
· Переезд (транспорт),
· Проживание (отели),
· Суточные.
3. Расходы на обучение:
· Стоимость обучения (по видам обучения).
· Стоимость экзаменов.
· Стоимость материалов для обучения (учебные пособия, тестовые задания).
· Расходы на командировки, связанные с обучением:
o Переезд (транспорт),
o Проживание (отели),
o Суточные.
· Стоимость регистрации в профессиональных институтах.
4. Расходы на профессиональные услуги (привлечение внешних консультантов и экспертов в проекты СВА).
5. Прочие расходы.
· Поддержка программного обеспечения, используемого внутренним аудитом.
· Подписка на профессиональные издания.
· Расходы на ежеквартальные встречи ОВА.
Как правило, основными суммами будут затраты на оплату труда и командировочные расходы. Затраты на обучение обычно составляют 10-15% всего бюджета. Если компания привлекает внешних консультантов для работ по внутреннему аудиту (например, консалтинговые фирмы «большой четверки»), то необходимо учитывать и эти затраты. Также нужно помнить о стоимости поддержки специализированных систем, если такие системы используются аудиторами.
К основным выгодам от работы внутреннего аудита причисляют повышение эффективности и степени контролированности бизнеса, улучшение системы корпоративного управления, предотвращение и выявление мошенничества. Дополнительно, если компания выходит на рынки капитала, эффективная работа внутреннего аудита может поднять ее кредитные рейтинги. Так, лондонская биржа выпустила «Объединенный кодекс» (Combine Code), в котором в том числе есть рекомендации по организации работы внутреннего аудита. Подобные нормативные акты есть в США, Канаде, Швейцарии, Австралии. Не стоит забывать также об украинском законодательстве – например, существует ряд требований Национального Банка Украины к функционированию внутреннего аудита в банках, хотя для других отраслей таких требований пока нет.
Соотношение выгод и затрат – задача не из легких, так как затраты можно выразить в деньгах, а выгоды – не всегда. Обязательно рекомендую задуматься, для чего был создан внутренний аудит, каков его фокус работы, и каких результатов ожидает бизнес от этой функции.
Фокус работ
Современные службы внутреннего аудита планирует свою работу на оценке рисков, которым подвержен бизнес. Прежде всего это делается для эффективного использования ресурсов СВА. Если внутренний аудит занимается только проверкой финансовой отчетности, то вряд ли можно сказать, что его работа является риск-ориентированной. Скорее всего, в компании существуют другие более существенные области, в которые требуется независимая оценка и рекомендации по улучшению. Если в процессе выбора областей для проведения проектов внутренний аудит не проводит анализ рисков компании, можно смело сказать, что внутренний аудит является узконаправленным, а значит, малоэффективным.
Положение в организации
Важным моментом является положение внутреннего аудита в структуре управления. В классических моделях корпоративного управления внутренний аудит функционально подчинен наблюдательному совету (возможно, посредством подчинения аудиторскому комитету) и административно – генеральному директору компании. Часто служба внутреннего аудита подчиняется финансовому директору, что дает немало выгод, так как у него консолидируется информация о финансовых показателях бизнеса. Однако при такой структуре подчиненности сложно говорить о независимости функции, так как объективно проверить финансовые процессы компании внутренний аудит уже не может.
Персонал внутреннего аудита.
Основным ресурсом внутреннего аудита являются его сотрудники, поэтому оценке вопросов персонала СВА необходимо уделять достаточно внимания. Как правило, ежегодно оцениваются следующие процессы:
1) Развитие персонала внутреннего аудита – постановка целей, методы достижения этих целей (обучение, сертификация, стажировка, участие в конференциях и т.д.), оценка результатов работы по проектам и за год.
2) Компетенции, которыми обладает внутренний аудит для успешного выполнения проектов.
Если процесс развития персонала СВА малоэффективен, и сотрудники не получают доступ к необходимым знаниям, то результаты проектов внутреннего аудита будут низкого качества.
Согласно оценке аналитиков, компании тратят на обучение персонала внутреннего аудита в 1,5-2 раза больше, чем на обучение сотрудников других отделов, так как внутренний аудитор должен обладать достаточными знаниями для проверки нескольких областей.
Как правило, внутренним аудиторам, которые имеют опыт работы до 2 лет, рекомендуется проходить международную профессиональную сертификацию CIA (certified internal auditor) и CISA (certified information system auditor).
В завершение хочу отметить, что внутренний аудит в западных компаниях – это своеобразная «кузница кадров» для бизнеса, часто внутренние аудиторы после 1-2 лет работы становятся функциональными руководителями; с другой стороны, в программе подготовки руководителей есть обязательный этап – прохождение стажировки в отделе внутреннего аудита. Отечественные компании пока такие стажировки для руководителей не применяют.
Проекты внутреннего аудита.
При оценке работы по проектам внутреннего аудита необходимо оценить такие аспекты:
Процент выполнения плана проектов за прошедший год.
Качество работы по проектам.
Процент принятых руководством компании рекомендаций СВА.
Координацию работы со смежными службами.
Коммуникацию результатов проектов заинтересованным сторонам.
Если проценты выполнения проектов и принятых рекомендаций посчитать относительно легко, то для оценки качества работы необходимо делать выборку отчетов внутреннего аудита, смотреть документы, на основе которых были созданы отчеты, и оценивать выводы в отчетах. Показательной является также оценка работы внутреннего аудита руководством подразделения, в котором проводился проект внутреннего аудита.
Особое место в оценке работы должна занимать оценка координации со смежными службами. Например, если внутренний аудит в ходе своей работы выявил индикаторы мошенничества, как правило, дальнейшим расследованием занимается служба безопасности. В отечественных компаниях также существуют отделы внутреннего контроля или управления рисками, основной ролью которых является построение системы внутреннего контроля и управления рисками. Как правило, подразделение внутреннего контроля или управления рисками администрирует процесс оценки рисков предприятия, на основе которой подразделение внутреннего аудита планирует работу на год. Также внутренний аудит оценивает, насколько система внутреннего контроля, внедряемая с помощью подразделений внутреннего контроля, достаточна и эффективна. Хорошей практикой является координация работы внутреннего контроля и управления рисками со службой внутреннего аудита для эффективного использования ресурсов.
Коммуникация результатов проектов должна быть выстроена для всех уровней организации. Прежде всего, отчеты должны получать заказчики проектов (наблюдательный совет, аудиторский комитет, высший менеджмент). Отчеты должны доводиться до необходимого уровня и приниматься руководителями среднего звена для внедрения рекомендаций. Отчеты должны быть точными, ясными, объективными, полными и своевременными, а также соответствовать уровню руководства, которому они подаются.
Методология внутреннего аудита.
Методология – это правила игры, которые устанавливает внутренний аудит для эффективного выполнения работ. Обязательным является утверждение положения о службе внутреннего аудита и политики по внутреннему аудиту, в которых будут описаны цель, функции, задачи внутреннего аудита, основные принципы организации работы, основы годового планирования, отчетности, ответственность, права и полномочия внутреннего аудита. Положение о службе внутреннего аудита и политика по внутреннему аудиту является отправной точкой создания методологии, которая включает 2 основные методики:
Методика годового планирования работ,
Методология проведения проектов внутреннего аудита.
Данные методики должны включать регламенты полного цикла работ по проектам внутреннего аудита. Необходимо помнить, что внутренний аудит выполняет не только проверки достаточности и эффективности внутренних контролей, но и участвует в консалтинговых проектах, поэтому разница в проведении этих проектов должна быть учтена в соответствующих методиках. Для более зрелых служб внутреннего аудита возможно создание методик проведения проектов по конкретным областям бизнеса, например, аудит процесса слияний и поглощений, аудит инвестиционной деятельности и т.д.
К данным методикам могут быть добавлены такие процедуры:
Процедура предоставления отчетности внутреннего аудита,
Процедура постановки целей и оценки деятельности сотрудников внутреннего аудита.
Насколько хороша та или иная методика, однозначного ответа нет, этот вопрос нужно ставить практикующим внутренним аудиторам. Однако уже наличие актуальных «правил игры» существенно повышает вероятность качественной работы внутреннего аудита.
Технологии внутреннего аудита
В ходе оценки стоит также коснуться вопроса использования аудиторами информационных технологий в ходе своей работы. Современный бизнес оперирует электронной информацией, для анализа которой зачастую продуктов MS Office недостаточно.
Ведущие практики используют специализированные системы в следующих случаях:
1. Для выбора и анализа массивов данных (такие системы, как ACL, внутренние разработки на основе MS Access)
2. Для выявления признаков мошенничества и злоупотреблений (АСL, IDEA и т.д.)
3. Для проведении специализированных аудитов (например, аудит безопасности сетевого периметра – ISS Internet Scaner, Kane Security Analyst и т.д.)
4. Для ведения документации проектов внутреннего аудита (AutoAudit, TeamMate, Audit Automation System, Audit Leverage, Audit Sentry, AWS, Group Wise, AS/2 и т.д.)
Использование той или иной системы не гарантирует, что процесс внутреннего аудита будет поставлен эффективно, однако позволяет существенно экономить ресурсы при проведении проектов.
Внешняя или внутренняя оценка?
Последний вопрос – кто проведет оценку работы внутреннего аудита. Вариантов несколько: оценку может провести самостоятельно наблюдательный совет или аудиторский комитет (если таковые имеются в структуре корпоративного управления). Возможно проведение оценки компетентным внешним консультантом, 2 месяца работы будет стоить компании от 50 тыс. долл. США. В холдинговых организациях существует еще одна опция – оценку работы службы внутреннего аудита одного субхолдинга проводит подразделение внутреннего аудита другого субхолдинга.
Отмечу, что проводить годовую оценку работы внутреннего аудита должны специалисты, обладающие достаточным опытом работы в данном направлении. Желательно, чтобы опыт работы оценщиков был подтвержден профессиональной сертификацией CIA (Certified Internal Auditor).
Конец года для современного бизнеса, как правило, является точкой пересмотра стратегических целей, формирования бюджетов на год следующий, оценки работы подразделений, внесших вклад в успех года уходящего. Результаты работы основных подразделений бизнеса оцениваются по ряду показателей, например, по уровню дохода (или, как модно сейчас говорить, EBITDA), капитализации и т.д. Как оценить работу вспомогательных подразделений, которые не участвуют в цепочке создания стоимости и фактически являются только центром затрат? Стратеги, юристы, бухгалтерия, управление делами, безопасность и т.д. – какие метрики применять для оценки этих подразделений? Сегодня поговорим об оценке службы внутреннего аудита (СВА).
Оценку СВА можно базировать на многих показателях, из которых можно выделить основные:
Затраты на СВА и выгоды от ее работы.
Фокус работы.
Положение в организации.
Развитие персонала внутреннего аудита.
Проекты внутреннего аудита.
Методология внутреннего аудита.
Технологии внутреннего аудита.
Затраты vs. Выгоды
Подсчитать, сколько бизнес тратит на поддержание работы внутреннего аудита, можно собрав данные о затратах по следующим статьям:
1. Оплата труда сотрудников СВА (до вычета налогов и сборов) с учетом годовых премий и прочих выплат, а также налогов и сборов.
2. Расходы на командировки, связанные с выполнением проектов:
· Переезд (транспорт),
· Проживание (отели),
· Суточные.
3. Расходы на обучение:
· Стоимость обучения (по видам обучения).
· Стоимость экзаменов.
· Стоимость материалов для обучения (учебные пособия, тестовые задания).
· Расходы на командировки, связанные с обучением:
o Переезд (транспорт),
o Проживание (отели),
o Суточные.
· Стоимость регистрации в профессиональных институтах.
4. Расходы на профессиональные услуги (привлечение внешних консультантов и экспертов в проекты СВА).
5. Прочие расходы.
· Поддержка программного обеспечения, используемого внутренним аудитом.
· Подписка на профессиональные издания.
· Расходы на ежеквартальные встречи ОВА.
Как правило, основными суммами будут затраты на оплату труда и командировочные расходы. Затраты на обучение обычно составляют 10-15% всего бюджета. Если компания привлекает внешних консультантов для работ по внутреннему аудиту (например, консалтинговые фирмы «большой четверки»), то необходимо учитывать и эти затраты. Также нужно помнить о стоимости поддержки специализированных систем, если такие системы используются аудиторами.
К основным выгодам от работы внутреннего аудита причисляют повышение эффективности и степени контролированности бизнеса, улучшение системы корпоративного управления, предотвращение и выявление мошенничества. Дополнительно, если компания выходит на рынки капитала, эффективная работа внутреннего аудита может поднять ее кредитные рейтинги. Так, лондонская биржа выпустила «Объединенный кодекс» (Combine Code), в котором в том числе есть рекомендации по организации работы внутреннего аудита. Подобные нормативные акты есть в США, Канаде, Швейцарии, Австралии. Не стоит забывать также об украинском законодательстве – например, существует ряд требований Национального Банка Украины к функционированию внутреннего аудита в банках, хотя для других отраслей таких требований пока нет.
Соотношение выгод и затрат – задача не из легких, так как затраты можно выразить в деньгах, а выгоды – не всегда. Обязательно рекомендую задуматься, для чего был создан внутренний аудит, каков его фокус работы, и каких результатов ожидает бизнес от этой функции.
Фокус работ
Современные службы внутреннего аудита планирует свою работу на оценке рисков, которым подвержен бизнес. Прежде всего это делается для эффективного использования ресурсов СВА. Если внутренний аудит занимается только проверкой финансовой отчетности, то вряд ли можно сказать, что его работа является риск-ориентированной. Скорее всего, в компании существуют другие более существенные области, в которые требуется независимая оценка и рекомендации по улучшению. Если в процессе выбора областей для проведения проектов внутренний аудит не проводит анализ рисков компании, можно смело сказать, что внутренний аудит является узконаправленным, а значит, малоэффективным.
Положение в организации
Важным моментом является положение внутреннего аудита в структуре управления. В классических моделях корпоративного управления внутренний аудит функционально подчинен наблюдательному совету (возможно, посредством подчинения аудиторскому комитету) и административно – генеральному директору компании. Часто служба внутреннего аудита подчиняется финансовому директору, что дает немало выгод, так как у него консолидируется информация о финансовых показателях бизнеса. Однако при такой структуре подчиненности сложно говорить о независимости функции, так как объективно проверить финансовые процессы компании внутренний аудит уже не может.
Персонал внутреннего аудита.
Основным ресурсом внутреннего аудита являются его сотрудники, поэтому оценке вопросов персонала СВА необходимо уделять достаточно внимания. Как правило, ежегодно оцениваются следующие процессы:
1) Развитие персонала внутреннего аудита – постановка целей, методы достижения этих целей (обучение, сертификация, стажировка, участие в конференциях и т.д.), оценка результатов работы по проектам и за год.
2) Компетенции, которыми обладает внутренний аудит для успешного выполнения проектов.
Если процесс развития персонала СВА малоэффективен, и сотрудники не получают доступ к необходимым знаниям, то результаты проектов внутреннего аудита будут низкого качества.
Согласно оценке аналитиков, компании тратят на обучение персонала внутреннего аудита в 1,5-2 раза больше, чем на обучение сотрудников других отделов, так как внутренний аудитор должен обладать достаточными знаниями для проверки нескольких областей.
Как правило, внутренним аудиторам, которые имеют опыт работы до 2 лет, рекомендуется проходить международную профессиональную сертификацию CIA (certified internal auditor) и CISA (certified information system auditor).
В завершение хочу отметить, что внутренний аудит в западных компаниях – это своеобразная «кузница кадров» для бизнеса, часто внутренние аудиторы после 1-2 лет работы становятся функциональными руководителями; с другой стороны, в программе подготовки руководителей есть обязательный этап – прохождение стажировки в отделе внутреннего аудита. Отечественные компании пока такие стажировки для руководителей не применяют.
Проекты внутреннего аудита.
При оценке работы по проектам внутреннего аудита необходимо оценить такие аспекты:
Процент выполнения плана проектов за прошедший год.
Качество работы по проектам.
Процент принятых руководством компании рекомендаций СВА.
Координацию работы со смежными службами.
Коммуникацию результатов проектов заинтересованным сторонам.
Если проценты выполнения проектов и принятых рекомендаций посчитать относительно легко, то для оценки качества работы необходимо делать выборку отчетов внутреннего аудита, смотреть документы, на основе которых были созданы отчеты, и оценивать выводы в отчетах. Показательной является также оценка работы внутреннего аудита руководством подразделения, в котором проводился проект внутреннего аудита.
Особое место в оценке работы должна занимать оценка координации со смежными службами. Например, если внутренний аудит в ходе своей работы выявил индикаторы мошенничества, как правило, дальнейшим расследованием занимается служба безопасности. В отечественных компаниях также существуют отделы внутреннего контроля или управления рисками, основной ролью которых является построение системы внутреннего контроля и управления рисками. Как правило, подразделение внутреннего контроля или управления рисками администрирует процесс оценки рисков предприятия, на основе которой подразделение внутреннего аудита планирует работу на год. Также внутренний аудит оценивает, насколько система внутреннего контроля, внедряемая с помощью подразделений внутреннего контроля, достаточна и эффективна. Хорошей практикой является координация работы внутреннего контроля и управления рисками со службой внутреннего аудита для эффективного использования ресурсов.
Коммуникация результатов проектов должна быть выстроена для всех уровней организации. Прежде всего, отчеты должны получать заказчики проектов (наблюдательный совет, аудиторский комитет, высший менеджмент). Отчеты должны доводиться до необходимого уровня и приниматься руководителями среднего звена для внедрения рекомендаций. Отчеты должны быть точными, ясными, объективными, полными и своевременными, а также соответствовать уровню руководства, которому они подаются.
Методология внутреннего аудита.
Методология – это правила игры, которые устанавливает внутренний аудит для эффективного выполнения работ. Обязательным является утверждение положения о службе внутреннего аудита и политики по внутреннему аудиту, в которых будут описаны цель, функции, задачи внутреннего аудита, основные принципы организации работы, основы годового планирования, отчетности, ответственность, права и полномочия внутреннего аудита. Положение о службе внутреннего аудита и политика по внутреннему аудиту является отправной точкой создания методологии, которая включает 2 основные методики:
Методика годового планирования работ,
Методология проведения проектов внутреннего аудита.
Данные методики должны включать регламенты полного цикла работ по проектам внутреннего аудита. Необходимо помнить, что внутренний аудит выполняет не только проверки достаточности и эффективности внутренних контролей, но и участвует в консалтинговых проектах, поэтому разница в проведении этих проектов должна быть учтена в соответствующих методиках. Для более зрелых служб внутреннего аудита возможно создание методик проведения проектов по конкретным областям бизнеса, например, аудит процесса слияний и поглощений, аудит инвестиционной деятельности и т.д.
К данным методикам могут быть добавлены такие процедуры:
Процедура предоставления отчетности внутреннего аудита,
Процедура постановки целей и оценки деятельности сотрудников внутреннего аудита.
Насколько хороша та или иная методика, однозначного ответа нет, этот вопрос нужно ставить практикующим внутренним аудиторам. Однако уже наличие актуальных «правил игры» существенно повышает вероятность качественной работы внутреннего аудита.
Технологии внутреннего аудита
В ходе оценки стоит также коснуться вопроса использования аудиторами информационных технологий в ходе своей работы. Современный бизнес оперирует электронной информацией, для анализа которой зачастую продуктов MS Office недостаточно.
Ведущие практики используют специализированные системы в следующих случаях:
1. Для выбора и анализа массивов данных (такие системы, как ACL, внутренние разработки на основе MS Access)
2. Для выявления признаков мошенничества и злоупотреблений (АСL, IDEA и т.д.)
3. Для проведении специализированных аудитов (например, аудит безопасности сетевого периметра – ISS Internet Scaner, Kane Security Analyst и т.д.)
4. Для ведения документации проектов внутреннего аудита (AutoAudit, TeamMate, Audit Automation System, Audit Leverage, Audit Sentry, AWS, Group Wise, AS/2 и т.д.)
Использование той или иной системы не гарантирует, что процесс внутреннего аудита будет поставлен эффективно, однако позволяет существенно экономить ресурсы при проведении проектов.
Внешняя или внутренняя оценка?
Последний вопрос – кто проведет оценку работы внутреннего аудита. Вариантов несколько: оценку может провести самостоятельно наблюдательный совет или аудиторский комитет (если таковые имеются в структуре корпоративного управления). Возможно проведение оценки компетентным внешним консультантом, 2 месяца работы будет стоить компании от 50 тыс. долл. США. В холдинговых организациях существует еще одна опция – оценку работы службы внутреннего аудита одного субхолдинга проводит подразделение внутреннего аудита другого субхолдинга.
Отмечу, что проводить годовую оценку работы внутреннего аудита должны специалисты, обладающие достаточным опытом работы в данном направлении. Желательно, чтобы опыт работы оценщиков был подтвержден профессиональной сертификацией CIA (Certified Internal Auditor).
Подписаться на:
Сообщения (Atom)